第十八章考核与绩效管理.ppt

(三)对不同项目考核结果的综合 评价一个人的能力时，要将其知识、学历、判断能力、人际交往能力等综合起来考虑。这时需要根据考核的主要目的确定各考核项目的权数值。推荐提薪晋级因素权数表单位：绩效反馈指在绩效周期结束时，在管理者和员工之间进行绩效评价面谈，使工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效的过程。通过反馈，员工知道主管的评价和期望，从而根据要求不断提高；通过反馈，使主管了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行指导和激励。 (二)考核结果反馈形式——面谈 对绩效考核的结果，应通过谈话的方式向被考核的员工进行反馈。 在考核面谈过程中，要解决好“关系建立”和“提供和接受反馈”两方面的问题，而这取决于参与面谈的双方。管理者作为反馈面谈的组织者， 首先必须选择适当的时间和地点，面谈地点要选择比较安静、不受外界打扰的地方，场所的布置要使员工感到舒适；其次要熟悉被面谈者的评估资料，并计划好面淡的程序和进度。对于员工而言，在面谈前，应该回顾自己在本绩效周期内的行为态度与业绩，准备相关业绩证明材料，同时明确自己的职业发展规划，视自己的优缺点和有待提高的能力，必要时准备好向管理者提问，解决工作过程中的疑惑和障碍。 七、考核结果运用 考核结果可以为组织管理提供大量有用的信息，主要的应用范围包括：向员工反馈考核结果，帮助员工改进绩效；为任用、晋级、提薪、奖励等人力资源管理措施提供依据；检查企业管理各项政策，如检查企业在人员配置、员工培训等方面是否有成效等。 对考核结果的运用，正反映了绩效管理的流程。 五、做出分析评价 1.确定单项的等级和分值 2.对同一项目各考核来源的结果综合 3.对不同项目考核结果的综合 4.考核结果反馈 5. 反馈的意义。 6.考核面谈。 7.考核结果运用 第四节 常用的考核方法 各种常用的考核方法 一、 简单排序法 也称序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……”的顺序。该方法的优点是简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。缺点是考核的人数不能过多，以5—15人为宜，而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用。 (二)简单排序法的操作 1.拟定考核的项目。项目的数量和内容，应当根据所考核职务的具体状况进行设计。 2.评定小组就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 3.把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数，以总序数最小者为成绩最好，即总体情况的第一名。后者是按序数得分的多少划分为若干等级，如总序数15以内的等级属于优，16-30的等级为良，31—45的等级为中，46-60等级为及格，60以上等级为差。 二、强制分配法 1.强制分配法的含义.强制分配法，是根据统计学的正态分布原理按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。评价者按预先确定的概率，把考核对象分为五类，如优秀的占5％，良好占15％，合格占60％，较差占15％，不合格占5％。 2.强制分配法的适用性.采用强制分配法，可以防止滥评优秀人数或被评价者得分十分接近的结果，有效地减少了趋中倾向和宽严误差，可以用于确定员工奖金发放等级。 该方法的问题是，它基于“各部门中都有相同的绩效类别分布”的假设，因而难于区分各部门的好坏差异，也很难把小样本单位强制分配到五个绩效类别中。 三、要素评定法 1.确定考核项目，划分要素。 2.将每个要素（指标）按优劣程度划分为等级。 3.对考核人员进行培训。 4.实施考核 5.对所取得的考核原始资料分析、调整和汇总。 四、工作记录法 工作记录法是先设置考核指标，然后制定生产记录考核表，由班组长每天在班后按工人的实际情况填写，作为每月考核的主要依据。 五、关键事件与行为锚定法 1.关键事件法 2.行为锚定评分 六、360度考核法 360度考核法选取与被考核者联系紧密的人来担任考核工作，包括上级、同事（以及外部客户）、下级和被考核者本人，用量化考核表对被考核者进行考核，采用五分制将考核结果记录，最后用坐标图来表示，以供分析。 第五节 绩效考核管理一体化方法 一、目标管理法 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.总结报告 6.考核及后续措施 二、关键绩效指标 KPI 分解战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 1.确定各支持性业务流程目标 2.确认各业务流程与各职能部门的联系 3.部门级KPI指标的提取 4.目标、流程、职能、职位目标统一 平衡