委托管理风险.docx

（二）委托管理风险1.风险原因分析背离市场原则。内部合作没有形成市场机制，对合作主体的考核、评价、竞争机制没有充分发挥作用，评价考核结果没有得到应用，而是股份公司行政安排。客观上鼓励和无原则地扶持低劣企业，路桥公司丧失了选择合作伙伴的权利，却仍然需要承担其管理不良的法律后果。模糊责任边界。股份公司强调我公司的平台职能，有意无意弱化我公司对项目的管控权，模糊总承包委托管理的责任边界，同时又对受托方不良管理行为及其后果缺乏必要的考核、问责机制，助长其不配合不服从管控，不尊重不履行协议。管控能力不足。路桥公司因自身决策、管控、协调能力不足，影响其在股份公司的信誉，造成股份公司的支持不能持续，影响企业良性发展。先阶段发现有检测报告出具时间较晚、报告内容与现场实际情况不符等原因造成工程验收滞后。总承包部因人员、制度、地理因素、协调能力不足，逐渐失去对第三方检测单位的约束力，造成试验检测工作的失控，影响工程质量管理。管控行为不当。路桥公司各部门、各单位针对工程局合作的管控行为不当，不作为、过度用权甚至营私舞弊等，造成合作工程局的评价降低，导致合作不信任、不顺畅，进而影响对项目的管控。第三方检测单位没有按照标准建立质量保证体系，导致管控行为不当，执行力不强。总承包部要督促检测单位积极改进质量体系，保证其组织机构的健全、制度的完善。检测单位没有健全的保廉制度，不能约束人员人事、用权问题，也造成甲、乙双方不顺畅合作。协议执行不力。与受托人的委托管理协议签署不及时、不严肃，包括我公司各级管理人员在项目实施过程中没有执行协议条款的意识，往往以一事一议方式甚至口头否决协议规定。委托双方签署的协议未能获得法律保护，现有协议不能根据市场变化改变检测模式、更新检测设备，造成检测单位不能提升检测能力，对本工程质量管控造成约束。协议中已明确条款，也未能获得检测单位的有力执行，对本工程造成质量隐患的风险。2.风险后果预测一方面，在项目合作伙伴选择过程中不能自主或把关不严，选择了施工能力差、业务水平低、信用等级差的工程局或团队，增大了履约风险和合同纠纷风险。另一方面，本公司不能正常履行委托协议规定的监管责任和义务，导致工程项目安全、质量、进度等不能满足业主或外部监管单位的要求。由于第三方检测单位未能建立起完善的质量保证措施，遇到不可操作点后未与总承包部及时沟通，造成检测报告不能及时回复，导致工程验收拖延。3.公司的风险态度路桥公司的平台引领作用，必须在确保自身平安和健康发展情况下才能实现。所以必须理顺委托管理双方的关系，明确双方权责，规范合作态度，加强和落实路桥公司对竞争性项目的管理和管控，贯彻落实履约为先、管理为重、创效为本的工程项目管理理念，确保路桥公司在项目中基本底线的实现，确保工程项目合同的全面履约，实现良好的经济和市场效益。加大对第三方检测单位的影响力，使其为本单位提供合理的服务。要求检测单位认真履行协议内容，实施考核制度，对不能履行的考核项与协议项，坚决予以处罚与索赔。4.风险应对策略明确各方职责定位。路桥公司履行承包人责任，必须以对承包项目主要环节的监管、考核和否决权做支撑；受委托单位负责项目实施过程的资源配置，就成本收支外的主要指标向路桥公司负责。这种责任关系必须在路桥公司相关管理制度和双方协议中得到具体规定并贯彻落实。明确委托双方的责任，保证双方受到法律的保护及约束。加强委托双方的沟通，明确检验目的，做好检验依据，保证检测的及时性、合格性。积极认真落实总承包部相关的质量体系文件要求，督促检测单位建立完善的质量保证体系并认真执行。建立参建单位准入制度。应当建立内部合作的市场化机制，建立路桥公司对拟合作工程局的评价制度，除主要管理人员满足基本的资格审查规定外，应根据工程局及项目经理团队在既往和当前项目的整体表现，优先选择优秀的合作者，拒绝与不良工程局合作。坚守内部契约精神。要根据管理制度，制定标准、统一、严格的内部分包与合作管理项目部协议模板，明确界定双方责任和义务。要实现项目准备阶段的协议签署、项目组建、项目策划、公章启用、会计开户等环节的流程控制，以形成信守合同、诚信履约的契约精神。强化内部合同过程管理，规范合同的评审、签订及变更权限，加强合同执行情况的监督检查，对合同管理的深度和力度不断加强，保证经营结果可控。强化过程控制。制定《竞争性项目履约管理办法》，以加强对竞争性项目的监管。作为合作工程局需要在过程中执行的制度及协议应当提前在中标前向对方宣贯。施工期间每月形成项目履约报告和工程进度报告，对项目进展情况进行分级预警，提前采取适当的应对措施，提高项目管控的针对性，强化对项目的管控力度。每月召开项目管理协调会，便于各相关部门及时掌握和分享项目信息；对年度履约风险重点管控项目开展进度履约情况检查，并建立与业主的沟通机制，及时解决业主关注的问题，降