方太销售及市场营销管理现状分析(p110).pptVIP

由于没有各区域市场的配件库存管理数据支持, 总部对配件消耗的控制仅限于主要的零配件, 而其它配件不能得到有效控制, 也难以分析各区域市场的配件消耗水平 方太配件库存管理现状 评价 主要配件 其它配件 管理方法 费用核算方法 油烟机 (3种), 灶具 (3种), 消毒柜 (3种) 铺底+配件补货计划 以旧换新 地区服务中心负责各自的库存管理 公司预算控制+配件补货计划 部分以旧换新 地区服务中心负责各自的库存管理 做为销售部客户服务中心部门费用支出 超过铺底数, 由分公司/销售员支付费用 做为销售部客户服务中心部门费用支出 总部对各地区服务中心的配件库存, 出入库信息不掌握导致只能通过铺底+预算控制的粗放式方法进行日常管理 难以有效控制配件费用的合理支出 无法准确地分析各地服务中心的配件库存结构和库存水平 无法确定合理的费用分摊, 无法掌握各产品线/单品真实的服务成本 由于销售员制按单结算服务费, 而分公司服务费用支出列入总体费用考核, 不同的激励机制导致销售员管理区域的服务水平好于分公司 一季度销售员与分公司区域客户服务满意度对比分析 评价 3.71 2.31 1.21 -1.01 -1.17 业务水平 服务满意度 统一着装 按时上门 无乱收费 计算公式: 销售员区域平均值-分公司区域平均值 由于费用结算方式不同, 对分公司和销售员产生的激励作用不一样 从数据分析表明: 销售员区域的客户服务满意度平均值高于分公司近2个百分点 在业务水平和服务满意度两项指标上, 销售员区域明显高于分公司 资料来源: 方太内部资料分析 (%) 由于销售员制按单结算服务费, 而分公司服务费用支出列入总体费用考核, 不同的激励机制导致分公司的服务人员配置与投入水平明显低于销售员 服务人员配置水平对比分析1) 评价 56% 44% 2002上半年 销售收入构成 服务人员 数量构成 销售员 分公司 66% 34% 由于销售员投入服务可以获得收入, 而分公司以销售额为导向, 服务收入不能返回分公司, 导致分公司往往会减少服务人员配置, 将资源重点放在销售方面 从数据分析表明: 销售员在销售收入上高出分公司12个百分点, 而服务人员配置比例却高出分公司32个百分点 销售员对于服务人员的配置投入水平明显高于分公司 1): 广州、 深圳未计算在内 资料来源: 方太内部资料分析 由于销售员制按单结算服务费, 而分公司服务费用支出列入总体费用考核, 对总部而言, 销售员的服务费用总支出水平明显高于分公司 服务费用支出与销售收入比较分析(2002 上半年)1) 评价 2.8% 1.5% 销售员区域 分公司区域 计算公式: 销售员区域—服务费用结算额/销售收入; 分公司区域—(服务人员工资+服务费用)/销售收入 费用结算方式的不同, 导致销售员倾向于尽量增加服务量, 而分公司则尽量减少服务量 从数据分析表明: 对总部而言, 销售员区域的服务支出占销售收入的比率和分公司相比差近1倍 1): 广州、深圳未计算在内 资料来源: 方太内部资料分析 E. 厨柜业务单元现状分析 方太整体厨房业务单元尚未建立起独特的、明确的核心竞争能力, 需要进一步明确并增强组织能力与资源配置支持 整体厨房业务单元内部分析 销售分析 财务分析 成本分析 资源分析 组织分析 界定核心竞争能力 W S 弱势分析： 销售渠道拓展 组织能力 成本 强势分析： 现有品牌 现有厨电的可用资源 方太整体厨房业务单元需要基于内外部的详细分析进一步清晰界定中长期业务战略和短期的业务计划及行动方案, 并尽快展开实施 发展战略 战略目标 预算目标 业务目标 业务计划/行动方案 短期 长期 战术 战略 业务战略规划 产品定位: 目标客户群, 目标客户群的需求 市场进入战略 客户导向的组织结构设置 资源配置与整合 (独立的营销体系, 还是与现有营销体系整合 产品应用技术选择 核心竞争力的明确界定 整体战略目标/预算目标/短期业务目标 渠道发展战略与计划 配送支持战略与计划 服务支持战略与计划 组织建立与能力发展计划 目前方太整体厨房定价结构体系需要进一步考虑与实际市场与竞争环境等因素,例如上/下柜的定价比例设置 方太厨柜 科宝厨柜 皇家 64% 36% 5610 名家 64% 36% 3998 乐家 67% 33% 2238 45% 尖峰 时刻 55% 5660 雪域 豪情 58% 42% 4060 WK6 61% 39% 2290 上柜比例 下柜比例 柜体总价 不含台面 上下柜比例 64: 36 58:42 举例 方太需要进一步清晰整体厨房业务单元渠道发展战略, 特别是针对不同市场或地域的差别选择最有效的渠道战略 相对成熟市场: 北京、上海 渠道特点突出的市场：广州 (以工程项目