市场营销组织、计划与控制（P24页）.pptVIP

来自 中国最大的资料库下载 来自 中国最大的资料库下载 第十二章  市场营销组织、计划与控制 第一节　市场营销组织 第二节 市场营销计划与执行 第三节　市场营销控制 重点、难点： 营销组织 组织设计原则 营销控制 第一节 市场营销组织 一、市场营销组织的演变 二、市场营销部门的组织形式 　 一、市场营销组织 简单的营销部门 带有营销职能的 销售部门 单独的营销部门 现代营销部门 现代营销公司 市场营销组织是企业组织的子系统，是执行市场营销计划、服务的职能部门。 二、市场营销部门的组织形式 　（一）职能型组织 　（二）地区型组织 　（三）产品（品牌）组织 　（四）市场型组织 　（五）事业部型组织 是最常见的营销组织形式，由各种营销功能专家组成，他们分别对营销总经理负责，营销总经理负责协调他们的工作。 优点：组织管理工作简化，职责明确，效率较高。 缺点：各功能部门都强调各自发展目标的重要。 （一）职能型组织 总经理 副总经理 促销部 开发部 服务部 广告部 销售部 策划部 物流部 （二）地区型组织 有的大型企业有广泛的地域性市场，因而往往按地区设置垂直的地区组织。 由于管理层次加强，各级销售经理可以有效地指挥监督下级销售机构完成各种任务，以提高推销工作的效率。 总经理 副总经理 北美部 南美部 北非部 中国区 西欧部 东亚部 东北片区 北方片区 华东片区 中南片区 西南片区 （三）产品（品牌）组织 以产品为基本因素进行管理，从而形成了功能经理（方法经理）和产品经理（策划经理）的局面，在一般情况下，经营多种产品的企业经常采用。 产品经理的责任主要有： （1）为产品制定长期发展的战略和策略 （2）编制年度市场计划和销售预测 （3）共同拟定广告方案和计划促销活动 （4）激发销售人员和销售商对产品的兴趣 （5）搜集有关产品销售、顾客、经销商反映情报 （6）改进产品以满足不断变化的市场需要 总经理 产品营销副总经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 项目经理 品牌经理 品牌经理 片区经理 （四）市场型组织 是以市场为基本因素进行分工，设立市场经理，建立其管理组织。 （1）市场群经理与功能经理并列，负责管理几个市场经理。 （2）一个市场经理下属几个市场专家，甚至有自己的推销组织。 （3）市场经理负责制定市场销售与利润的长期规划和年度计划，最大优点是企业可以根据不同的市场需要，进行活动。 总经理 营销副总经理 代理市场 政府市场 海外市场 厂商市场 直销市场 （五）事业部型组织 这种组织形成一定程度上弥补了产品经理和市场经理的各自缺憾。 美国杜邦公司在纺织纤维部下设置： 产品组织--尼龙、人造丝、爱克力、奥龙、达克龙等。 市场组织--男装、女装、家庭用品、工业用品等。 产品经理：负责规划主管产品的销售和利润目标，着重于短期效果，并与市场经理联系，了解评价每一市场对主管产品的销售量。 市场经理：负责为现有和将来的纺织纤维选择有利市场，着重于市场的长远利益，并与产品经理密切合作，拟定市场计划。 副总经理 研发部 人事部 生产部 财务部 A事业部 B事业部 C事业部 D事业部 E事业部 第二节 市场营销计划与执行 一、市场营销计划 二、市场营销计划的实施和问题 一、市场营销计划 （一）摘要 （二）背景或现状及其分析 （三）设定营销目标 （四）市场营销战略及策略的选择 （五）行动方案 （六）损益预测 （七）控制 二、市场营销计划的实施和问题 （一）实施步骤 1、制定行动方案 2、调整组织结构 3、形成决策和报酬制度 4、开发人力资源，协调各种关系 5、建设企业文化 为了有效实施营销计划，计划实施系统的行动方案、组织结构、建章立制、人力资源管理和企业文化五大要素必须协调一致，相互配合。 第三节 市场营销控制 控制的内容 内容范围 财务：收入、成本、利润 营销业务：调研、推销、服务、开发 控制发生费用 控制目标与衡量标准的设置 借用计划目标作控制目标 建立表现目标的指标衡量尺度（收入、利润、费用、增长、占有率、效率、成交率、客户数、广告效果指数） 控制标准的设立 可接受范围、考虑内外标准、考虑地区竞争细分市场差别 比较与分析 比较实绩与标准 分析偏差的原因 调整与改进 应急计划的实施 补救措施 改进与调整措施 营销控制基本方式 控制类型 职责部门 控制目的 研究方法 年度计划 控制 最高管理部门 中层管理部门 计划目标 达到情况 销售分析；占有率分析；收入与费用比率； 财务分析；顾客态度跟踪； 盈利能力 控制 财务控制部门 公司盈亏 情况 分项盈利分析； 产品地区顾客群分析； 渠道分析；物流分析； 效率 控制