第7章CPFR与延迟制造.pptVIP

延迟制造模式实施的前提 产品可以模块化生产 零部件可标准化、通用化 经济上具有可行性 适当的交货提前期 3、延迟制造实施的关键——顾客需求切入点的定位 在延迟制造中，将推动式与拉动式的分界点称为顾客需求切入点（CODP: Customer order postponement decoupling point） CODP的确定是延迟制造的关键，因为它决定着“规模”与“变化”的程度。若CODP偏于供应链的上游，通用化阶段就无法产生规模经济。 供应链战略生产能力获取策略 通过全局性供应链资源网的整合，使企业的供应链获得快速满足用户需求的能力。 在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求(实际)传递回去。因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产生适当的行动。 第4节 供应链企业集群生产组织模式 案例分析: 海尔供应链保证供货能力策略 随着海尔自身的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，海尔打破了与分供方之间传统的买和卖的关系，不断的在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等数十家国际化供应商在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计，初步形成一个具有世界竞争力的家电优势产业集群，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。 海尔的产业链建设通过工业园的布局模式可以体现产业链供应模式的规模效应和集群效应。 供应商位于海尔工业园内，与海尔的生产线之间仅一个大棚之隔，供应商零部件生产完成后，可以直接通过专用的工装容器，直接通过工厂之间的运输通道准时的运送到海尔的生产线，提高供应的准时性，体现海尔 “以时间消灭空间”的理念。 供应商配套产业园 海尔工业园 公路 跨路大桥 对于海尔内部来讲，产业链的建设使海尔的供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。 供应商在周边地区建厂后，由于距离的缩短，实现了JIT的准时供货，园区内的供应商生产完成之后，直接向海尔的生产线按定单补货，可节约物流成本2亿元/年。 实现线到线（line to line）的供货，以最快的速度响应全球用户的定单，响应时间从原来的36天下降到7天。 如爱默生参与到海尔洗衣机电机的开发中，形成技术领先的变频洗衣机；三洋参与到海尔冰箱的设计开发中，变频冰箱技术领先创造了市场；另外一些电源线、电脑钣厂参与到海尔标准化的整合工作中，使海尔零部件的数量大大减少，通用化大大提高，提高了海尔成本的竞争力。 家电最完整的供应链，垂直整合5层上下游的供应商。 供应链的规模效益：整机厂的效益是1，供应链上游可以放大5倍。 供应链与物流管理研究所 Institute of Supply Chain Logistics Management 第7章 供应链管理下的生产组织与计划模式 传统企业生产与运作特点 生产计划管理的新思想 生产组织新模式——延迟制造 供应链生产能力战略管理 MRP (Material Requirements Planning)是一个计算机信息系统，用来辅助对从属性需求的库存进行管理，是用来计算物料需求和制定生产计划的有效方法。 MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料问题。 第1节 供应链管理环境下的企业生产与运作特点 1、经典的MRP-MRPII-ERP计划系统 MRP-MRPII-ERP 的发展 1） MRP阶段 20世纪60年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求计算器，它根据对产品的需求、产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需求，将产品出产计划变成零部件投入出产计划和外购件、原材料的需求计划，从而解决了生产过程中需要什么，何时需要，需要多少的问题。它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。 2）闭环MRP （Closed-loop MRP）阶段 闭环MRP是一种计划与控制系统。它在初期MRP的基础上补充了以下功能： 编制能力需求计划； 建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况； 计划调整功能。 3） MRPII阶段 MRPII(Manufacturing Resources Planning)在1980年初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。 它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。 4） ERP（E