第四讲组织能力与竞争优势.pptVIP

要在產品的哪些構面上進行差異化？ 視需求而定 原則：每一項產品均可差異化 利用多元尺度分析 (Multidimensional Scaling) 找出消費者認爲最重要的產品特質 利用Hedonic Pricing評估消費者願意付多少價格購買此產品特質？ Hedonic Pricing:P-a+b1x1+b2x2… P:價格，Xi:產品特質、汽車馬力、長、寬等 要在產品的哪些構面上進行差異化？ 評估成本上是否能提供此類產品特質 成本應小於消費者願意付的價格 注意:不同消費者要的產品特質不同 有些廠商將產品差異化作爲價格歧視的基礎 例如:藥品 例如:某名牌擴大器(Receiver) 價格如下：ATV920 :$349 ATV1020 :$449 差異在於接有綫電視的插頭 實質差異化 實質差異化 功能上不同 例如：CPU 是否要提供最佳品質？ 應視提高品質所創造對消費者的價值，是否高於提供最佳品質的成本 例如：航空公司訂位策略:Overbooking 提供顧客隨時取消訂位的權力 但邊際成本低，顧客No Show成本太高 考量收入因素:Overbooking 150% 實質差異化和產品綫的廣度 最佳產品綫：成本和消費者選擇至權衡 規模經濟和範疇經濟 競爭者生産綫 消費者密度分佈 消費者分布密度 Tercel Corolla Camry Lexus 價格 認知差異化 認知差異化 認知差異化由廣告所創造 案例:台大 EMBA 第一年：訊息式廣告 第二年：勸説式廣告 差異化的陷阱 PVC的不均衡 V:創造消費者不要的差異化 P:創造過多的差異化價格太高 C:創造成本太高的差異化 P:創造出的差異化容易為對手快速模仿 第四講組織能力與競爭優勢 主講人 湯明哲 教授 組織能力與競爭優勢 策略可以由兩個觀點來看 Q:產業結構重要還是組織能力重要？ 由外而内 產業結構保護企業利潤由外而内分析的缺點： 1.競爭生態會改變 2.高利潤會吸引模仿及進入 3.不具備組織能力 由内而外 組織能力才能保住基業長青 組織能力創造競爭優勢 組織能力和策略的關係 企業資源 組織程序 組織文化 組織能力 競爭優勢： 成本優質 差異化優勢 競爭策略 競爭生態 產生資源 經營績效 企業資源:有形資產 企業資源: 財物資源 人力資源 有形資產 案例:美國奇異公司 GE資本公司協助GE提供融資 GE Capital資金來源 有形資產：土地，機器設備，現金，產品存貨等有形資產市場上可購得，可交易資產(Tradable goods)無法建立競爭優勢 企業的價值來自無形資產 公司三分之一的價值來自於無形資產 聯發科：股本三十億，市值一千億，替股東創造970億的價值。 無形資產： 品牌 對供應商的名譽 在競爭者中的名譽 在投資者心中的名譽 管理程序 無形資產 商譽 可口可樂品牌值三百億美金 INTEL,Nokia等品牌價值遠超過有形資產 企業資源：無形資產 對消費者的知識：設計適合消費者的產品 HP CEO: “If HP knows what HP knows, we will be ten times profitable” 知識管理的重要：個人知識轉成公司知識 和競爭優勢有關資源的特性 稀少性 無法複製 研發技術 專利 廠商的知識 案例:大明星製作 組織程序和組織能力 組織程序 組織程序是創造競爭優勢相當重要的一環 組織能力 意即組織能夠做出的比競爭者還要好的事情 很多國外企業都是以程序爲主的組織 (Process-based organizations) 案例：台塑企業 程序是經過千錘百煉的最佳實務(Best practice) 組織程序 組織能力 競爭優勢 企業的程序 作業程序(Operational processes ) 新產品發展程序 功能性程序(Functional processes) 一般程序 例如:請假,作業等程序 顧客服務程序 知識管理程序 策略程序 獎勵程序 興業程序 重生程序 整合程序 策略程序(Strategic processes) 沒有程序也是程序 組織“獨特”能力 核心競爭力 能力即是競爭優勢 物種競爭 企業競爭 核心競爭力 核心競爭力的概念 跨產品線的共同的技術 核心競爭力是大樹的根 產品線是大樹的枝幹 產品是大樹的果子 核心競爭力案例 長庚醫院地下室pizza店 3M Canon IBM Honda: motorcycle,car,generator,lawn mower Casio: precision casting,LCD,IC design Knowles E