国美并购永乐案例分析.pptVIP

并购形式及类型简略分析 国美并购永乐所属并购形式为吸收合并 国美并购永乐后，永乐成为国美的全资子公司，并根据香港上市规则，撤销永乐在联交所的上市地位。 国美并购永乐所属并购类型 1）、按行业相互关系划分，国美并购永乐属于横向并购； 2）、按并购是否取得被并购公司的同意与合作划分，国美并购永乐属于善意收购； 3）、按并购的出资方式分，国美并购永乐属于出资购买股票式并购； 4）、按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分，国美并购永乐属于非杠杆收购。 二、问题分析 1）从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应。 2）对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应？ 3）结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。 三、分析过程1）、国美并购动因： 1、迫于竞争压力 国内市场 ——家电行业竞争激烈，且老大国美和老二苏宁势均力敌 。 国外市场入侵—— 2006年5月12日，美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器51%的控股权，正式抢滩中国市场，而且它的经营规模几乎是国内电器连锁前三位经营规模总和的八倍。 2、增强核心能力 并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低成本优势将表现得更加明显 。 3、抢占市场份额 上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，如果国美并购永乐成功，则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。并购可以让国美在中国两大超级城市北京和上海建立起了不容动摇的地位。国美还可以通过自身的强大来加强其讨价还价能力，使其销售成本变得更低，避免了同行业为争夺上海市场展开的恶性竞争。 4、获得协同效应和规模效应 国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。 1）、永乐并购动因 1、 较弱的竞争力 由于竞争激烈，2005年以来，永乐门店每平方米销售额下降了2.8％，毛利率也下降0.6％～6.9％ 。永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电（国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的。自05年以来，销售额下降，利润下降。但在国美这个大平台上，它的价值还会得到上涨的。 2、“对赌协议”带来的压力 首先，“对赌协议”几乎是不能完成的任务。“永乐2007年(可延至2008年或2009年)的净利润高于7．5亿元，外资股东将向永乐管理层转让4 697.38万股永乐股份；如果净利润等于或低于6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让4 697.38万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达到9 394.76万股(占总股本约4.1％)”。而且，摩根斯坦利对净利润的计算非常苛刻，不能含有水分，不能包含非核心业务的任何利润。 为了“对赌协议”，为了维持利润增长，永乐不得不出售旗下7家非核心业务的附属公司股权，并大规模裁员、减薪。 其次，永乐被国美并购之后，虽与摩根斯坦利旗下私募基金的“对赌协议”仍然有效，不过，国美可能会与私募基金协议修改相关条款，以化解“对赌协议”僵局。 并购效应分析——国美方面 1、经营协同效应 国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，而且两家公司的网络资源也有很好的互补性，有利于做大做强，实现双赢。 2、企业扩张动机 国美通过并购永乐以提高自身竞争力，做大做强企业，并应对美国电器行业最大竞争者连锁巨头百思买。 3、财务协同效应 财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。 国美永乐合并后可以充分发挥资源和货源优势，体现了证券市场快速实现资源优化配置的优势。并购后可以给双方带来低成本的内部融资，实现财力资源的互补效应。 4、战略调整 按照并购协议，并购完成后，永乐随即退市，但品牌仍然保留，并购后的新公司实行双品牌战略。 国美并购永乐可以折射出行业领先的进攻性战略和防御性战略。 并购后上海市场取代北京市场成为国美第一大市场，这主要是得益于并购前永乐在上海市场资源。 5、取得竞争优势 苏宁电器是国美在国内的首个竞争对手，从两家企业2007年的主要财务与经营指标对比我们可以发现，营业收入超过苏宁23.27亿元，增幅超过苏宁18.29%。虽然该年销售毛利率、净利率和基本每股收益不如苏宁，但其门店总数比苏宁多94家，反映出国美已经占据了更大的市场，发展潜力巨大。 并购效应分析——永乐方面 1、竞争能力增强。永乐并购后可以将通过国美的销售渠道将产品扩展到全国各地，摆脱了区域性公司的形象；并购后在和苏宁的竞争中可以占据优势地位，同时能与国美一起和百思买抗衡。 2、化解“对赌协议”僵局。永