绩效评估-平衡计分卡.docVIP

績效評估－平衡計分卡 期末報告 班級：科管四乙 組員李佳樺 蔡虹儀中油公司 企業背景： 中油於1946年6月1日創建於上海，資本全部由國庫出資，為一國營事業，原隸資源委員會（即今日經濟部國營事業委員會之前身），1949年隨政府播遷來台後，改隸經濟部，總公司設址台北市。 2007年2月中油更名為台灣中油股份有限公司（簡稱中油），繼續保留中油名稱、商標及CPC英文名稱，以拓展國際業務、強化根留台灣理念及延續中油多年來所累積寶貴商譽。 主要業務範圍包括油氣之進口、探勘、開發、煉製、輸儲與銷售，以及石油化學原料之生產供應，業務設施分布全台。 績效評估： 中油公司選擇導入平衡計分卡的背景因素在於：策略執行時所產生的障礙。在認知方面，組織很少討論策略的議題，員工也很少了解策略之意涵；在執行方面，組織常未能將策略與預算編制連結。 在外部經濟方面，中油則面臨了「國際化」與「自由化」的挑戰，台塑石油的崛起，讓中油在民生市場上有了強勁的競爭對手，如何更有效推動策略，並有效執行，將是未來競爭的重要指標；另一方面，在國際化的推波助瀾下，導入平衡計分卡，也早已成為邁向國際化企業間的共識。 實例 在平衡計分卡觀點下，績效評估制度可分為四個構面，即財務、顧客、組織 內部運作及學習成長四個構面： 1.財務構面 營收成長、資金控管、成本控制 2.顧客構面 提高顧客滿意度、強化服務功能 3.內部營運構面 業務經營、財務管理、人事管理、企劃管理 4.創新與學習構面 內部創新、人員培訓 本文主要針對中油設計一套平衡計分卡績效衡量指標，期望能提供了解平衡 計分卡如何成為最佳的管理策略工具及設計與應用，並可針對不同的競爭環 境、顧客、市場區隔而持續檢討修改，以彰顯其效果使實務界人士更能充分 運用平衡計分卡這項管理工具，協助達成其組織目標。 導入期持續溝通，策略執行才會通???? 進入平衡計分卡正式導入的階段，中油公司企研處處長林茂文回憶起，當時決議導入的情景，從策略地圖最上層的「願景」，就是由高階主管們所共同擬定與協議，「而往往高階主管的全力支持與投入，正是導入成功與否的重要關鍵！」 在中油，協助策略充分溝通的，還有一群「種子隊員」。而現在這群「種子隊員」已正式進軍中油五大事業處，將策略轉化成平衡計分卡，與所有員工溝通。 ???? 正如同柯普朗所分析的，實施平衡計分卡成功的企業總有以下共同的特質： 他們都有很強的高階領導人其次 他們會把公司的策略轉化成平衡計分卡來跟所有員工溝通 他們會把高層策略落實到營運單位和支援部門 他們把策略變成每個人的日常工作，讓每個人工作目標、薪資報酬和公司策略結合在一起 他們把平衡計分卡和企業內部流程、營運計畫以及預算整在一起，形成一個新的管理架構 經過近三年的積極溝通與管理架構的確認，中油公司已確認2006年底，平衡計分卡將全面導入並施行於五大事業處與一萬四千五百名員工；此時，也正充分說明，組織已達成願景的共識與目標聚焦的最極致狀態。 當初中油經多方評估，採用微軟的平衡計分卡系統來為中油打造績效管理平台，並由微軟顧問的協助，作全公司的推廣導入。平衡計分卡架構裡深深受到肯定的能力，就是它追蹤以及提供「無形資產」要怎麼轉化為「成果」的資訊回饋。「所以，當微軟能把這些信條應用在每個層面－從產品規劃乃至於顧客互動和內部流程，這樣的成功施行經驗，是値得與台灣企業所共享的。」 優缺點 然若要使各個目標能順利達成，則四個構面需相互的配合 優點: 正提供了非營利組織企業化經營的一套模式，有有助於改善傳統無明確性指標的作業系統。針對不同的競爭環境、顧客、市場區隔而持續檢討修改，以彰顯其效果使實務界人士更能充分運用平衡計分卡這項管理工具，協助達成其組織目標。 缺點: 若有一項構面的指標落後，將會影響至另一個構面指標，導致惡性循環。 解決方法: 故欲達成願景，獲取效益，是需要各個程序相互配合的，然而應先確立組織願景，訂定主要目標，再設計出財務、顧客、內部運作、學習成長四構面之衡量指標後，加以實行運用，促使目標極大化，而四構面目標相互配合應用後，即可達成組織目標。 建議及改善 對台灣中油公司提出建議，期望能給中油帶來更多效益，達成永續經營，建議說明如下： 舊資產新利用: 內部可透過本身擁有機械設備剩餘產能及技術性勞務人力，轉化加以利用，一旦利基擴大，尚可利用自有技術人力取代部分外包業務以節省成本。亦可轉化部分閒置土地及非專門技術性人力，進行事業版圖的擴張、開發新產品，可直接向外開拓市場，但因投資金額大、風險較高，能尋求合作投資或採策略聯盟方式進行，以降低經營風險。 組織扁平化: 中油公司組織龐大而複雜，建議可裁撤及簡併組織內部，未來才可在完全競爭的經濟體系下生存。公