超市采购管理(品类管理应用).ppt

超市采购管理 供应商管理 产品组合管理 产品定价管理 产品促销管理 总体成本利润控制 超市品类分析案例 供应商管理 供应商管理 供应商的选择 选择原则 依据品类经营角色 目标型品类 - 尽可能多的供应商 常规型品类 - 市场份额占主导地位的供应商 季节性、偶发型品类 - 市场份额最大的三至五个供应商 便利型品类 - 利润较高的供应商 依据品类经营战略 带动客流量 - 市场份额最大的三至五个供应商 提高购物金额 - 灵活性高的供应商 提高利润额 - 利润较高的供应商或广告支持较多的供应商 提高现金收入 - 市场份额占主导地位的供应商 刺激额外收入 - 市场份额占主导地位的供应商 提升超市形象 - 特殊的、服务较好的供应商 保持超市经营 - 稳定性高、服务好的供应商 依据零售市场经营调查数据 供应商的管理 供应商的选择 供应商数量的控制 供应商数量过多 管理成本增加 销售分散，平均购买力下降 平均库存水平上升 供应商数量过少 品种选择余地减少 断货风险增加 大宗商品谈判控制力下降 建立合理的供应商数量的原则 每个品类供应商不少于两个，不多于六个 每个供应商至少提供十个以上的单品 总体超市建立四至六个大型综合供货商 每个供货商的销售份额不应超过整个品类的60% 建立后备供应商制度 供应商的管理 供应商的谈判 成功谈判的原则 超市与供应商的双赢 广泛搜集市场信息 要求越多，得到越多 多听少讲，了解对方的需求 积极提出有建设性的方案 敢于撤离谈判桌 诚信原则 商业谈判的要素 设定谈判目标 设定谈判底线 明确可用资源 设定选择方案 供应商的管理 供应商的谈判 专业的谈判方法 勿将谈判变成辩论会 切勿进行人身攻击 勿死守目标，尝试以资源组合避免僵局 记录已达成的共识，明确声明以避免误会 敢于说‘不’，但保持礼貌 当被问及不知如何回答的问题，切忌不懂装懂，胡乱回答 发展自我风格：攻击式，积极式，被动式，高傲式，谦卑式 利用个人魅力 谨记：双赢的理想境界 供应商管理 供应商的评估 供应商评估的指标 品牌、产品 提供的产品种类及单品数量 提供产品的质量稳定性 整体产品包装的稳固性与安全性 价格 提供产品的价格竞争力 付款条件的优势 月度、季度、年度的销售折扣 后勤配送 连续供货的稳定性 订货满意率 送货时间长短 广告支持 提供的总体广告支持 产品营销配合的灵活性 供应商管理 供应商的评估 供应商评估的指标 销售贡献 利润贡献 总体库存周转 供应商量化评估表 销售额 毛利率 销售% 利润% 平均库存 平均进货 周转率 供应商 I 供应商 II 单品数量 单品效益 付款天数 配送时间 订货满意率 库存收益 广告支持 供应商I 供应商II 供应商管理 供应商的评估 评估周期 平均每三个月进行一次 机会成本 供应商的判别 生产商 vs 代理商 直接进口 vs 地区代理 最小定单数量 价格竞争力 市场支持 后勤配送支持 库存风险 ……. 产品组合管理 产品组合管理 产品选择原则 依据品类经营角色 目标型品类 - 全面品种选择 常规型品类 - 一般性品种选择 季节性、偶发型品类 - 时令性品种选择 便利型品类 - 精选品种选择 依据品类经营战略 带动客流量 提高购物金额 提高利润额 提高现金收入 刺激额外收入 提升超市形象 保持超市经营 依据零售市场经营调查数据 产品组合管理 产品选择原则 依据20/80原则 选择覆盖80%市场份额的20%的品种 品牌 市场份额 累计 A 32% 32% B 28% 60% C 23% 83% D 12% 95% ……… M 0.1% 99.8% 产品组合管理 产品数量控制 产品数量过多 管理成本增加 销售分散，平均购买力下降 平均库存水平上升 陈列难度加大 平均陈列面减小 产品数量过少 品种选择余地减少 平均库存水平增加 丧失忠诚客户 建立合理的产品数量的原则 每个品类品牌不少于三个，不多于六个 超市总体单品数控制在4000至6000之间 每个品牌的销售份额不应超过整个品类的60% 建立后备品牌制度 产品组合管理 产品数量的控制 产品数量下行分配法 确定总体超市单品数量 按照一定的分配标准分配部门单品数量 将部门单品按照一定的标准分配至品类、子类 可参照的分配标准：销售额比例、利润额比例 产品组合管理 产品数量的控制 产品数量上行分配法 依据20/80原则确定各子类产品数量 确定品类产品数量 确定部门产品数量 确定超市产品数量 产品组合管理 产品的分析评估 产品组合分析指标 销售 销售额 销售份额 利润 毛利率 毛利贡献度 库存 缺货