累积预算成本.pptVIP

* ◎最常用的使用實獲值計算EAC 的預測技術 ： ?使用剩餘預算計算EAC(EAC using budgeted rate) 公式：ETC = ACC + BAC – EV (較大變異之預估) ?使用CPIC 計算EAC(EAC using present CPIC) 公式：EAC=ACC +((BAC–EV)/CPIC) (較小變異之預估) ?使用CPIC 及SPIC計算EAC (EAC using present CPIC and SPIC) 公式：EAC=ACC +[(BAC–EV)/(CPIC ? SPIC)] 控制專案成本的工具和技術 * 剩餘工作績效指標 (To-complete Performance Index, TCPI) －TCPI based on the BAC：TCPI = (BAC?EV)/(BAC?AC) －TCPI based on the EAC：TCPI = (BAC?EV)/(EAC?AC) 控制專案成本的工具和技術 剩餘工作績效指標 2010?滄海書局 * 2010?滄海書局 * 2010?滄海書局 * 2010?滄海書局 * EVM 與 RM 的結合應用(Hilson, 2004) EVM 及 RM 的概念結合 EVM 和 RM共通的應用目的 探討影響專案績效的驅動因素，以便能針對重要驅動因素利用管理方法實現目標 概念互補性 兩者對於過去及未來專案執行觀點有極端差異，因此這兩種技術之間很多觀念可以加以整合來強化管理的技術。 EVM 及 RM 的整合步驟 整合步驟 建立專案基準計畫 預測未來結果 衡量風險管理效能 建立專案基準計畫 EVM 的理論基礎 隨著時間演進的比較基準計畫成本 (BCWS) 或 計畫價值 (PV)與真正專案執行進度績效(BCWP)或實獲值(EV)及專案執行成本管理績效(ACWP)或實際花費成本(AC)的差異分析與管理。 基準建立來自專案項目時程、品質、資源及成本整合規劃。 好的實獲值管理在建立BCWS(基準)時充分考量不確定性和風險，而在整合基準查核過程中會針對不確定性及風險所設定時程及成本的容差(Allowance)仔細探討查核其適宜性與魯棒性(Robustness)。 建立專案基準計畫(續) 現實與基準計畫間差異 基準線BCWS建立是為了做為專案執行時績效量測的標竿。 每個專案經理管理專案學會第一件事便是現實將永遠不會精確地按照專案計畫執行。 只要專案一啟動，便有生產力、資源和資訊的取得、交付完成日期、材料費、範疇等與原規劃及設想的差異。 這就是為什麼成功的專案管理需建立嚴謹的變更控制過程至關重要。 雖然並不是所有的變更，在專案啟動前就可以預見，但根據專案計畫來評估時程、資源及成本的不確定性程度是做得到的，該作業其實就是風險管理領域的項目。 因此RM能強化實獲值管理的第一個貢獻便是於構建 BCWS 基線時詳加考慮不確定性和風險。 建立專案基準計畫(續) 專案風險評估 專案開始前透過針對專案計畫的全面風險評估，特別針對時間和成本不確定性，可以瞭解專案規畫的基準計畫風險的程度。 風險量化結果資訊能讓專案經理對於專案失敗風險更加清楚，量化分析中最常使用為採用蒙特卡羅的風險量化分析技術來整合探討時間和成本的不確定性。 這些風險模型考量基準計畫值可能的變異(或稱為估算不確定性，透過取代基準計畫的點估計以時間或成本的區間分佈估計） 風險模型需針對不同的識別風險探討其風險發生機率及對專案時程及成本影響。 專案威脅和機會都應在於風險模型中考量，來分析超過或未能滿足專案計畫的可能性。 建立專案基準計畫(續) 專案風險評估 風險分析的結果會呈現 最樂觀專案結果，達成專案完成的最廉價、最快的結果。 及最悲觀的案例結果，最高的成本和最長時間。其他可能的結果也會呈現，即一個預期的結果的範圍區間，如圖1的三個相關 S-曲線，此分析考慮的計畫內事件的不確定性和可能的機會和威脅估計。 圖1中曲線結束端的橢圓表示所有可能的專案結果 (90%信心區間），右上角值顯示最壞情況下 （最高的成本、 最長的時程）、左下為最佳的狀況 （最廉價和最快），橢圓的重心代表專案成本和時間的最可能的結果。 建立專案基準計畫(續) 建立專案基準計畫(續) 專案風險評估 風險分析的結果會呈現 到底需設定EVM基準線於區間那裡。 EVM 和 RM整合技術建議將定量風險分析的累積BCWS的期望值作為專案基準線。 換句話說，圖1中央的 S 曲線將作為專案基準線，而不是原始的 S 曲線。