创新者的应变-诚品网路书店.ppt

摘自《創新者的應變》 天下雜誌出版 《創新者的應變》 The Silver Lining：An Innovation Playbook for Uncertain Times  2010/06 天下雜誌出版 【重量推薦】 創新大師 克里斯汀生 奇異集團首席創新顧問 高文達拉簡 資策會董事長史欽泰 聯發科技董事長蔡明介 廣達電腦董事長林百里 群聯電子董事長潘健成 中興大學企管系副教授邱奕嘉 【 EMBA執行長一致推薦】 台灣大學 陳鴻基 政治大學 楊建民 逢甲大學 林豐智 成功大學 蔡明田 中正大學 古政元 從來沒有這樣的時刻！ 產業可以在一季就追回前二季的虧損， 可以從放無薪假到大舉徵才．．． 當成功變得如此短暫，動盪成為新的常態， 所有的企業主、經理人都在問： 成功為什麼無法持續，而且如此短暫？ 下一個突圍成長的機會，會在那裡？ 除了「現在」有利可圖的顧客和生意外！ 多變時代　「破壞式創新」才能突圍變局 什麼是「破壞式創新」? 由哈佛商學院教授、管理學界的「創新大師」克雷頓．克里斯汀生(Clayton Christensen) 指出： 當產品創新特別重視新性能層面、追求在不同市場上立足，這類創新為「破壞性創新」，因為它們顛覆及重新定義「品質」的構成要素。 過去五十年在各產業中出現了兩百多項破壞性創新，一些破壞性創新改變了現有市場，例如低價零售業―沃爾瑪(Wal-Mart)、低成本汽車―豐田汽車公司(Toyota) 、數位音樂―蘋果公司；其他破壞性創新則是創造了全新的市場，例如線上廣告―Google、線上拍賣―eBay。 創新花費的成本太高、太困難了．．． 史考特．安東尼（Scott D. Anthony）於《創新者的應變》書中指出， 新時代的創新，並不一定是追求比競爭者「更好」，而是追求改變 賽局。 市場的破壞者通常推出的產品側重便利、 簡易、 可及性，消費者負 擔的起，因而改變或創造新市場。 創新大師克里斯汀生： 「束縛是創新的最佳促進劑，而匱乏激勵了創新」 關於創新，你心裡的問號？ 成功難以維持， 你該如何創新應變？ 【A案】這項創新預估可以在第一年創造兩億美元營收，有明確的 價值，定位，以及現有的通路支援其在市場上成功。 【B案】這項創新第一年只有二十二萬美元收入，它有很棒的技術， 很新鮮，但沒有確定的商業模式。 選擇很明顯吧？通常勝出者是A。 創新A，是可口可樂的香草口味，創新B，則是Google。 Step1：分辨機會 香草可口可樂看起來不錯，但Google則是千載難逢， 你選擇投資那一個？ 這項計劃的潛在效益 還有多少可能風險 還需要什麼資源才能往 下一個里程碑前進 計劃是否將觸角延伸至 現有市場以外的顧客 Step1：分辨機會 控管風險，減少揮棒落空 你最重要的創 新計劃是？ 現有市場進階潛力 還需要多少投資 目前及未來的競爭優勢 是否有一樣的競爭者將 進入？ 評估有多少機會 確保有限的資源做正確的配置 Step2：讓創新成為習慣 全聯福利中心是一個沒有黃金店面，沒有豪華地磚、沒有美麗員工制服、 沒有寬敞空間、沒有停車場、沒有刷卡服務 的社區型超市賣場。 它看起來擁有最多不利的先天限制，但以「左鄰右舍」的市場定位策略， 回歸，不僅打出品牌口碑，也讓消費者信服買單。 【消費者心理學】行政院主計處統計，08-09年物價平均上漲3-8%，但薪資 水準下滑8-10%。消費者對於無法不買的日用品，最在意就是「價格」。 「真正便宜」 滿足了消費者需求，「缺點變賣點」的 創新行銷手法增加認同與好感，創新就是那麼簡單！ 零售市場大打「便宜」牌，誰能讓消費者買單？ Step2：讓創新成為習慣 顧客是一切的核心，所有的破壞式創新從這裡開始 循環 思考 從了解顧客開始 需要完成的工作 執行時的情境 明顯或潛在的困難 最重要的功能需求 不同的顧客對 品質定義不同 產品必需跨越 「夠好」的門檻 取捨的藝術 使用者如何自行 解決現有的困難 顧客常在我心 創新 給的是 「過多」還是「太少」 競爭者「不想(能)」的是什麼 消費者為何沒「買你」 其他產業是否有人 解決類似的問題 看看別人 不同產業、工作性質 的人，跳脫了框架，反 而有助於激發創意 沒關係的人可能大有關係 創意不應該有框架 但記錄下來有助於 構想創意的完整度 簡單記錄 Step3：提升創新的生產力 從解決顧客的不方便開始發展 Step4：分攤創新風險 運用各種管道測試你的idea 新創公司 競爭者 通路 外部夥伴 外部專家 顧客 科學家、 化學家、 天文學家、 退休的專業人士 都有可能為你的創意提供一針見血的解決方案 美國的T網站上販售的T恤是由使 用者提出設計，再經由票選後決定生