战略管理案例分及析答案01.docVIP

战略管理案例分析 羂肃蒁蕿蚁袅莇薈螄肁芃薇袆袄腿蚆薆聿肅蚅蚈袂莄蚄袀肇莀蚄羃羀芆蚃蚂膆膂蚂螄罿蒀蚁袇膄莆蚀罿羇节蝿虿膂膈莆螁羅肄莅羃膁蒃莄蚃肃荿莃螅艿芅莂袈肂膁莂羀袅蒀莁蚀肀莅蒀螂袃芁葿袄肈膇蒈薄袁膃蒇螆膇蒂蒆袈罿莈蒆羁膅芄蒅蚀羈膀蒄螃膃肆薃袅羆莅薂薅膁芁薁蚇羄芇薀衿芀膃薀羂肃蒁蕿蚁袅莇薈螄肁芃薇袆袄腿蚆薆聿肅蚅蚈袂莄蚄袀肇莀蚄羃羀芆蚃蚂膆膂蚂螄罿蒀蚁袇膄莆蚀罿羇节蝿虿膂膈莆螁羅肄莅羃膁蒃莄蚃肃荿莃螅艿芅莂袈肂膁莂羀袅蒀莁蚀肀莅蒀螂袃芁葿袄肈膇蒈薄袁膃蒇螆膇蒂蒆袈罿莈蒆羁膅芄蒅蚀羈膀蒄螃膃肆薃袅羆莅薂薅膁芁薁蚇羄芇薀衿芀膃薀羂肃蒁蕿蚁袅莇薈螄肁芃薇袆袄腿蚆薆聿肅蚅蚈袂莄蚄袀肇莀蚄羃羀芆蚃蚂膆膂蚂螄罿蒀蚁袇膄莆蚀罿羇节蝿虿膂膈莆螁羅肄莅羃膁蒃莄蚃肃荿莃螅艿芅莂袈肂膁莂羀袅蒀莁蚀肀莅蒀螂袃芁葿袄肈膇蒈薄袁膃蒇螆膇蒂蒆袈罿莈蒆羁膅芄蒅蚀羈膀蒄螃膃肆薃袅羆莅薂薅膁芁薁蚇羄芇薀衿芀膃薀羂肃蒁蕿蚁袅莇薈螄肁芃薇袆袄腿蚆薆聿肅蚅蚈袂莄蚄袀肇莀蚄羃羀芆蚃蚂膆膂蚂螄罿蒀蚁袇膄莆蚀罿羇节蝿虿膂膈莆螁羅肄莅羃膁蒃莄蚃肃荿莃螅 “EGO365”的“小店大整合” （一）“EGO365”的发展历程 上海富尔网络销售有限公司（以下简称富尔公司）旗下的“EGO365”，是上海市颇具代表性的B2C电子商务网站之一。 上海富尔网络销售公司的大股东上海烟糖集团公司（以下简称烟糖集团），是上海市老牌食品流通企业，尤其在食品批发行业拥有相当强大的实力，2001年集团销售超过100亿元人民币。集团旗下包括综合性批发公司，为上海市联华、华联等八大超市提供配送服务；也拥有从事零售业态的上市公司。1998年12月28日，烟糖集团和旗下上市公司B共同投入800万元资金，出资成立了“上海富尔企业发展有限公司”，其中集团的股权为82%。富尔公司成立之初主要从事电话无店铺销售，将电话销售和集团的其他批发、零售网络联结在一起，共同打造、丰富集团的终端网络。 从1998年到2001年期间，电子商务及相关业态历经巨变，富尔公司的经营活动和发展目标也随之调整，共经历了三个阶段：第一阶段从1998年12月28日公司开业时起，以电话销售为主的无店铺销售；第二阶段为2000年4月8日易购网站开通后，正式进军互联网，以B2C模式销售食品、日用品；第三个阶段则始自2001年初，开始尝试“小店大整合”的“大B”2“小B”商务模式。 1998年，以桶装水起家的上海梅林正广和在电话销售基础上过渡到B2C电子商务模式，受到广泛好评、以及股市的追捧。当时在各种电子商务模式蔚为大观的形势下，烟糖集团决定先从电话营销切入，遂有“上海富尔企业发展有限公司”之诞生。当时公司的结构非常简单，只有三部一室：财务部、市场部、综合管理部和总经理室，人员大多来自上海烟糖集团和B公司的下岗职工。客户服务中心只有5部电话，十个接线小姐，分两班工作。开业之初的产品品种很少，仅300个左右。运作方面则主要借助总公司支持，采取“零库存”操作，即依附于总部附近的上海捷强第116号配销总汇，作为富尔公司的“临时仓库”。 1999年到2000年是国内互联网蓬勃发展的一年，2000年初，上海商业委员会提出发展网络销售的商业规划。2000年4月8日，作为上海商业系统的第一家电子商务网站，”EGO365”网站正式开通，属于比较典型B2C商务模式。 2000年5月8日，“上海富尔企业发展有限公司”正式更名为“上海富尔网络销售公司”。8月15日，易购和Chinapay合作开通网上支付。9月份，84365特别服务号正式开通，电话接入线路由之前的8条增加到150条。此外，2000年7月，上海烟糖集团和B公司等比例扩股，易购的注册资金从800万元增加到4000万元，进一步解决了富尔的资金困境。 在业务拓展方面，富尔公司主要从两条主线进行。一方面组织系列的宣传活动，以及免费赠送的产品目录，不断开发客户，促进销售。但由于个人用户订购量非常有限，而且客户群体很不稳定，开拓成本居高不下，远不能实现公司盈利；另一方面，针对大中型企事业单位，推出团体采购服务。为此公司成立了专门的团购业务销售部，每逢入夏、元旦、春节等时节，为一些大的企事业的采购日用品、食品等福利劳保，提供“送货到底”服务，即根据公司提供的职工地址名单，免费为职工送“福”上门。团购部很快迎来了一批客户，如上海巴士公司、上海强生出租公司、财政局、税务局、审计局、工商银行等。 2000年底，富尔公司提出了“小店大整合”计划，对上海市场零散的便民店、烟杂店、夫妻老婆店进行整合，凭借易购已经形成的采购平台和配送体系，为他们实施统一招牌、规范服务、统一供货、协调管理等服务。该计划得到了市政府相关部门的初步肯定。 2000年12月，为了配合公司战略调整需要，公司调整内部结构，成立了物流部、客户服务部、