投资银行——公司兼并、重组与控制(p99).pptVIP

投资银行——公司兼并、重组与控制 公 司 重 组 公司战略联盟简论：一、战略联盟的概念 非正式 正式 多数 市场 合作项目 合作项目 合资企业 股权参与 公司 无 大 一体化的程度 战略联盟是介于市场 与公司之间的交易方式 一、战略联盟的概念 高度参与 多数股权参与 合资企业 研究开发伙伴关系 许可转让 低度参与 不同参与程度的战略联盟 二、战略联盟的基本动机 公司的市场地位 领先 追赶 有关业务的 核心 防御 追赶 战略重要性 边缘 保持 重组 三、战略联盟的类型 母公司的资源投入 短期项目 长期适应项目 交母公司 非股权 伙伴关系 合作项目 项目合作 的产出 保留 项目 全面合资 合资企业 公司 战略联盟的划分 四、战略联盟的大趋势 四、战略联盟的大趋势 四、战略联盟的大趋势 五、战略联盟与竞争环境 市场变化 产品标准化 技术与生产工序标准化 消费者偏好趋同 五、战略联盟与竞争环境 技术变化 产品周期缩短 研究开发成本增加，风险增加 技术风险 需求方面的风险 来自公司竞争对手的行为的风险 技术边界模糊 规模受益递减 六、战略联盟的困难 战略联盟本质上是不稳定的。联盟的生命周期中值仅为7年。影响联盟稳定性的因素很多，其中最主要的是双方收益的对称问题、竞争地位平衡问题，以及战略目标兼容问题。 六、战略联盟的困难 收益差异问题主要来自双方各种关系不对称，包括以下几点： 双方的增值结构不对称 各方面临的竞争条件不同 联盟在各公司的整个经营中有不同的相对重要性 双方对联盟的资源投入不平衡造成了关系紧张 六、战略联盟的困难 令人不满意的战略联盟占总战略联盟数量的40%~70%。 单独从事研究开发活动比同一个合作伙伴乃至过去的竞争对手共同进行研究开发活动要容易得多； 协调同独立的供应商的交易关系比协调一组股权交叉的复杂供应商/客户关系要容易得多； 六、战略联盟的困难 管理自己的销售队伍比同别人共同协调营销要容易得多； 在自己的公司里决策比同合作伙伴共同决策要快得多； 在一个有同意组织结构的国内公司实施决议比在由不同国家不同文化的公司组成的联盟里要容易得多； 六、战略联盟的困难 科宁的总经理对科宁成功地实施战略联盟战略总结了四条标准： 兼容的战略和文化 大致相当的贡献 大致相当的实力 没有利益冲突 战略联盟伙伴选择：3C原则 兼容（Compatibility） 能力（Capability） 投入（Commitment） 兼 容 性 从自己现有的合作伙伴中寻找 分散风险：不要把鸡蛋放在一个篮子里 兼容测试：硬件因素 公司在规模与能力上的兼容性 现存的联盟网络 兼 容 性 通过以往合作的记录测试兼容性 从公司战略上测试兼容性 从公司文化上测试 从公司的组织管理和实践上测试兼容性 从生产上测试兼容性 兼 容 性 从市场销售和分配上测试兼容性 从财务上测试兼容性 从安全、健康与环境策略方面测试兼容性 兼容测试：软件因素 能 力 主要应评价以下几点