管理咨询总括汇报[68p].pptVIP

裕 华 咨 询 项 目 组 人 员 名 单 主 价 值 流 的 内 涵 围 绕 主 价 值 流 咨 询 的 重 点 围绕主价值流的关键支持性环节 主价值流优化的原则 改善裕华管理的基本思路 裕华问题的解决思路（A） 裕华问题的解决思路（B） “目标”环节的对策和导向（A） “目标”环节的对策和导向（B） “目标”环节的对策和导向（B） “目标”环节的对策和导向（C） “目标”环节的对策和导向（D） “目标”环节的对策和导向（E） “目标”环节的对策和导向（E） “目标”环节的对策和导向（F） “纠偏”环节的对策和导向（A） “纠偏”环节的对策和导向（B） 主价值流的优化要点（A） 客 户 服 务 中 心 对裕华的“门面”岗位的要求 主价值流的优化要点（B） 主价值流的优化要点（C） 主价值流的优化要点（D） 主价值流的优化要点（E） 主要支持环节的优化（A） 主要支持环节的优化（B） 主要支持环节的优化（C） 主要支持环节的优化（D） 主要支持环节的优化（E） 人力资源管理基本职能关系图示 主要支持环节的优化（F） 主要支持环节的优化（G） 主要部门的激励与约束（A） 主要部门的激励与约束（B-1） 主要部门的激励与约束（C） 裕华纺织公司生产经营组织机构再造的建议 裕华纺织公司生产经营组织机构再造的建议 评定后的岗位一览表（A） 评定后的岗位一览表（B） 评定后的岗位一览表（C） 评定后的岗位一览表（D） 薪 酬 结 构 建 议 岗位职务说明书 优化调整后的部分效果预计 咨 询 报 告 附 件 明 细 表 〖附件五〗 约束激励机制子课题管理咨询报告 一、人力资源考核手册 〖附件六〗 市场营销子课题 一、市场营销培训讲义 二、营销部管理手册 三、客户资料卡 四、销售计划分解软件 五、销售业务员工作标准〖附件七〗 综合管理子课题〖附件八〗 初步诊断报告〖附件九〗 见面会演示报告 一、信息“三流”的调查写实： 二、工作内容及流程的确认与优化。（紧紧围绕主价值流的运作与支持） 三、岗位素质要求。 （ * 四、具体人员的素质测评。-留待以后在适当时机，请专业测评机构办理！） 〖01〗 车间工艺员（6人）与技术处工艺员合并后，预计最终可以优化3人 〖02〗 车间操作员（6人）与技术处操作员合并后，预计最终至少可以优化4人 〖03〗 所有车间工段材料库撤、并至供应库。然后或由供应库开设三班值勤，或由车间统一预领部分备用，消耗后“以旧换新”（该部分资金明确相当于供应部门的保险储备），这样处理后，据估计，可以盘活的资金应当在100万元以上；同时可以撤掉车间自备库管人员至少10人。 〖04〗 规范设备处职能，减少设备管理员人数，预计可以压缩4人左右（为了平稳过渡，首先由人力资源部和综合管理部，对目前所有设备管理人员进行每天工作的“日记实”测评统计，确定三流、核定工作量后定岗定编）；明确设计绘图员职责（参见岗位职务说明书）。同时取消车间各工段自设的“技术员”岗位（约十余人：前4-细2-后1-气3-一织2-二织2），对于撤消岗位的这些“技术员”，我们建议作为裕华的人才后备力量继续留在车间轮岗锻炼、统筹安排：锻炼合格者可以通过双向选择，竞聘选送到需要人才的部门，例如营销部等。 〖05〗 总工办2名工艺人员的工作并入技术处，从全厂而言，至少可以节约1岗。 〖附件一〗 战略培训 一、战略培训-综述 二、战略培训-障碍点诊断 三、战略培训-总结 〖附件二〗 流程优化子课题管理咨询报告 〖附件三〗 组织机构再造子课题管理咨询报告 〖附件四〗 薪酬体系子课题管理咨询报告 一、裕华薪酬表 二、裕华岗位测评加权统计表 三、裕华职位明细 四、七要素标准 五、岗位说明书 六、岗位信息关联表 咨 询 报 告 附 件 明 细 表 二、研发职能的强化：（这是裕华的重点希望所在之一） 1、研发力量的加强（建议将人员逐步增至10名，留出筛选、淘汰的余地） 2、（待人力资源开发部组建完善后）推行竞聘上岗的机制。 3、必要时，可以考虑组建第二技术开发中心，以利开展竞争。 4、建议组建“研发技术沙龙”，充分利用社会力量为裕华服务。可以采取聘为“顾问”，发一定费用的固定津贴；而主要采取效益提成的奖励办法。 5