如何有效处理管理变革中的冲突-叶昌海概要.doc

“变革就是竞争力”，变革是现阶段管理中一个经常提及的词语，而变革却又不是这么容易的，正所谓管理变革是一场没有硝烟的战争，顾名思义，就是说在管理变革过程中将会发生很多的冲突，所谓“战争”，本来就是组织或国家之间冲突严重激化的一种处理方式。实际上，在管理变革过程中，工厂中的部门之间、老板与管理层、管理层与员工，以及他们与管理顾问都可能出现不同程度的冲突，具体的表现包括：抵制新流程、消极怠工、工作不配合、散布谣言及制造事端等等，严重时还可能出现公开的争吵、强烈的对抗。综上所述，冲突是管理变革过程中不可避免的问题，而且，冲突的产生及发展对管理变革影响是非常重大的，严重者可能造成管理变革终止。 那么，如何处理管理变革中的冲突呢？ 首先我们必须了解冲突的定义、冲突的特性、冲突的类型。现有针对性地作如下阐述： 1.冲突的定义： 实际上，在组织生活中存在着各种不同层次的工作交往，个人交际的、群体交际的乃至不同的组织之间的相互依存的关系，这种关系既可能是相互合作，也可能出现意见分歧、争论、对立的情况，造成关系紧张，这种情况就是冲突。简单通俗地说，就是个体、群体或组织之间对同一事物持有不同的态度和处理方法而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。 2.冲突的特性： 冲突的特性包括：冲突的客观性、二重性、程度性，在这里我们需要特别注意的是冲突的二重性及程度性。 所谓二重性，就是说冲突并不是我们很多人所理解的一样，冲突就是坏事，因为他会影响人际关系，或者造成组织不团结、产生内耗等情况，严重时可能会威胁组织的生存，但实际上，如果冲突的出发点是好的，而且能够对冲突进行有效的控制及处理的话，冲突未必是坏事，为什么这么说呢？因为适当的冲突能使组织中的个体进行思想交流、批评与自我批评，从而不断提升或创新，增加组织的活力及生命力。上述冲突二重性就是指冲突的建设性及破坏性，如何能控制及处理冲突，并且避免其破坏性，而起到建设性作用？我们将在后面与大家一起分享。 程度性即冲突的严重度，一般来说，冲突少未必就是好事，因为，这样组织内争论较少，久而久之，组织活力不强、反应迟钝，极少进步及创新，组织内将死气沉沉，如一潭死水一般。而冲突过多，则将使组织内个体关系紧张，工作情绪不高，从而影响工作协调，管理混乱，久而久之，组织内出现“各自为政”“互不买帐”现象。在西方有一种观点，就是提倡适度的冲突发生，为何呢？他们认为适度的冲突可以调动个人积极性，挖掘个人潜力，同时也就可以提高组织的活力及生命力。 3.冲突的类型： 总的来说，冲突包括以下几种类型： 1）个体与个体冲突：即人际冲突。一般发生的原因是：因不同的个人对问题、目标或行动上的认识、态度、立场不同时，所出现的冲突。 2）个体与群体冲突：即个人与部门、集体之间的冲突，它可以是实质性或情绪性的。 3）群体间冲突：在组织中发生在不同群体之间的冲突。 4）组织内冲突：纵向（上下级）、横向（同级）、任务单位与职能部门之间的冲突。 5）角色冲突：因角色转换而产生的冲突。 实际上在管理变革过程中，主要存在的是个体与个体的冲突、个体与群体的冲突，以及角色冲突，具体表现如下： 个体与个体的冲突经常发生在管理变革初期，因为那时候群体中不同个体对管理变革的理解不够深刻，所以，不同个体的见解及看法是有差别的，这种差别就造成了他们在工作中处理方式的差异从而形成冲突。 个体与群体的冲突则在整个管理变革过程中都可能出现，中小企业的“人情化管理”问题通常来说都是比较严重的，另外还可能存在“自以为是”“各自为政”等现象，而群体的目标很明确，即建立标准化的作业流程及制度，以达到管理有序化、完善化，如此一来，势必会削弱部分人的权力，也对他们的利益产生影响，所以出现冲突也就是理所当然的了，这种冲突根本无法产生任何建设性，相反，存在非常大的破坏性，严重时，很有可能导致管理变革的失败。 角色冲突和个体与群体的冲突一样，主要是因为随着管理变革的开展，标准、制约、责任的“流程式管理”代替了之前的“领导式管理”，同时规范化的流程及制度将约束工作随意性和各种不良现象。特别是高层管理人员，之前很多事情都很随意的处理，根本无章法可言，可是现在推出流程，而且流程的管理是以工作岗位职责为基础的，所以很多高层管理人员也必须得遵守新制定的流程及制度，比如说进入公司大门要登记，外出要开《放行条》等等，他们在管理变革过程中很难顺利地进行角色转换，所以在管理变革过程中，有些“顽固思想派人物”可能会成为管理变革的“绊脚石”。 以下是几个典型的案例： 案例1： 天雷公司管理变革正式实施的第二个月，在某天的生产协调会上，厂长王新安在生产协调会上发言说：“你们的会议记录来看，是做得不够好的，上面的字写得不工整，而且也没有填写完整。”PMC部长刘星听了之后非常生气，并辩驳道：“我们生产协调会刚开始，当然会