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HR如何有效支持业务伙伴 博华管理咨询 蒋伟良 博士 目 录 目 录 HR必须主导或参与企业级别的变革 变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导 目 录 业务部门策略 目 录 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者 目 录 死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系 目 录 职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计； 目 录 基于价值链模型理解业务和流程 价值链分析步骤 建议 谢谢各位 LOGO 为什么选择这个命题？ 问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们 1、HR和HR总监生存环境堪忧； 2、HR总监下业务线后的切身感受。 3、每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历； 4、为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？ 5、HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值？ 6、业务部门的工作和HR的结合点在哪里？ 不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。 HR定位---为什么要HR，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题100%源自HR自身） 不需要HR去设想战略；需要HR帮助战略实现； 不需要HR理解管理学；需要HR理解老板； 不需要老板告诉HR如何做；需要HR告诉老板如何做； 不需要业务部门等来HR的指示；需要HR参与到业务实现中； 不需要HR故步自封；需要HR解放思想、锐意创新； 不需要HR去花钱；需要HR花了钱后能赚钱； 不需要HR建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单； 不需要HR做官僚；需要HR专业； 不需要HR做KPI考别人；需要HR对公司KPI也负责； 不需要HR为管理而管理；需要HR为业务成功做适度管理； 研讨目的 希望对HR管理有所“顿悟”； 思考和实践，达成知行合一。 … 战略落地 流程接口 组织管理 定位 干部管理 员工学习和发展 业务KPI支持 HR的价值 不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值；HR要有自挖坟墓的精神； 战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题； 企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征； 企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现对做强的支持； HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成； HR关注核心员工和干部的能力提高； HR定位 对繁琐的工作中进行思考和顿悟； 是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你； 是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你； 变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你； 成为“专业管理”和“专业服务”机构； 成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务； 成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补） 成为业务实现的直接力量;(不是间接力量） 借几个主要的力量 基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。 什么是公司问题？5个基本问题 --公司战略是什么？ --影响公司实现战略的现实问题是什么？ --公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？ --变革方向在哪里？ --老板的切肤之痛是什么？ 借几个主要的力量 什么是业务问题？5个基本问题 --业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？ --业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？ --业务的可变目标是什么？ --实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在哪里？ --业务部门主管的切肤之痛是什么？ … 战略落地 流程接口 组织管理 定位 干部管理 员工学习和发展 业务KPI支持 举例 客户 我们的客户如何看待我们？ 内部运营 我们必须在什么方面有卓越表现？ 财务 我们的股东如何看待我们？ 学习成长 我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？ 愿景和战略 平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长： 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客