基于BSC改进的KPI设定方法及案例[用].docVIP

基于BSC改进的KPI设定方法及案例 一、目标、绩效考核与KPI 组织“是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度, 而构成的人的集合”。由此可见, 组织的一个根本而重要的属性是“目标”, 组织的存在与运作均围绕着“目标”而来。而绩效考核则是“管理者确保员工的工作行为和工作结果能够与组织的目标保持一致的过程”。 KPI则是当前企业绩效考核中的主导思路与方法, 几乎成了绩效考核的代名词。KPI反映的是企业最看重的那些目标。它与目标、目标管理是一脉相承的。这一点从KPI设定的一般思路中也可以体现出来。设定KPI时, 首先需要明确企业战略目标, 其次是确定关键成功领域与要素, 然后就是选择KPI, 并进行逐层分解。上个世纪90年代出现的平衡计分卡(BSC), 以及更晚一些出现的绩效棱柱(PerformancePrism) 都没有从根本上改变KPI的思路, 也没有改变战略目标———关键成功领域———KPI的操作逻辑, 而只是完善了目标与KPI的选择框架。BSC的这一框架包括了财务目标、客户目标、内部业务流程目标、成长与学习目标, 所涉及的利益相关者主要是股东、客户、员工。绩效棱柱的这一框架则涉及了更多的利益相关者, 如股东、客户、员工、中间商、供应商、监管者、社区等, 同时考虑它们的需求与贡献。 二、BSC: 问题与应用难点 平衡计分卡作为一种绩效管理乃至战略管理工具,