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管 理 学 主 讲：段 涛 人力资源管理概述 人力资源管理：为实现组织的战略目标，不断获得人力资源，并对所获得的人力资源进行整合、调控及开发利用的过程。 主要内容： ① 制定人力资源计划； ② 工作分析； ③ 员工招聘与解聘； ④ 雇用管理与劳资关系 ⑤ 员工培训； ⑥ 绩效评估 ⑦ 员工工资报酬与福利保障设计 人力资源计划 人力资源计划：通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配的过程。 目标：确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选(包括数量、质量、层次和结构) 一方面满足变化的组织对人力资源的需求——招聘、选用、解聘； 另一方面最大限度开发和利用组织中现有人员的潜力——培训 人力资源计划的过程 评估现有的人力资源状况 评估方法是人力资源调查和职务分析 评估未来人力资源状况 一般是以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据 制定人力资源计划 在对现有能力和未来需要作出评估后，可测算出人力资源的短缺或冗余程度(数量和结构两方面),然后制定一套相适应的人力资源计划。 人力资源计划方案 需求大于供给(缺人) ： 培训本组织职工； 延长员工工作时间或增加工作负荷量； 重新设计工作以提高工作效率； 从组织外进行招聘，或雇用临时工； 改进技术或进行超前生产； 采取措施调动现有员工的积极性 供过于求（冗员）： 永久性裁减或辞退职工； 关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门； 进行提前退休； 对员工进行重新培训，调往新岗位； 减少工作时间及工资：工作岗位分担 工作分析 常见问题：一些企业招人，常常是老板一句话，如：“明天给我招一个秘书”，问及招什么样的秘书，则回答：“当然是好的”，然而问及好的标准是什么，工作职责是什么，任职标准是什么，往往回答：“学历高的、漂亮的”等一些让人哭笑不得的答复。 工作分析（职务分析）：对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程。 工作分析的意义 为各项人事决策提供了坚实的基础。为选人、用人、育人、留人提供了科学依据。 通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才，避免“大材小用，小材大用”的现象。 通过对工作职责、工作流程的分析，使“人尽其职”。 通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调。 能科学地评估员工的绩效，有效地激励员工。 工作分析结果 工作描述 包括：工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作条件与工作环境等 工作规范（应知、应会、工作实例）：任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。 包括：知识要求、能力要求、经历要求、职业道德要求 职务说明书 包括：职务概况、职务说明、任职资料 员工的招聘 员工招聘中的常见问题 员工招聘的来源 外部招聘 内部提升 人员选拔评价 员工的解聘 员工招聘中的常见问题 缺乏针对性：采取何种招聘方式，参加什么样的招聘会，没有一个规划 招聘具体标准不清 歧视论：限定性别、年龄、户口、籍贯等 片面性 脱离现实：不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实际的奢望，寻找不存在的人才。 录用能力过分超过任职资格条件的人员 招聘不专业，不能有效识别人才：导致所聘人员实际表现与面试表现不一致。 无人力资源规划：都是等到用人时再去找人，要么成本太高，要么不适合岗位要求。 员工招聘的来源 外部招聘 外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 优点： ① 具有“外来优势” ② 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 ③ 能够为组织输送新鲜血液，带来新鲜空气 局限性： ① 外聘者对组织缺乏深入了解 ② 组织对外聘者缺乏深入了解 ③ 外聘行为对组织已有员工的积极性造成打击 内部提升 内部提升：组织内部成员的能力和素质得到充分确认后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中空缺了的管理职务 优点： ① 有利于调动员工的工作积极性 ② 有利于吸引外部人才 ③ 有利于保证选聘工作的正确性 ④ 有利于被选聘者迅速开展工作 弊端： ① 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 ② 可能会引起同事之间的矛盾 思考题1 宝兰公司是一家生产普通建材的小企业，近年来公司发展迅速，又进入家具、化妆品、房地产等领域。为协调和规划公司多种业务的发展，贯彻持久有效的战略，公司决定立即成立“企划部”。