策略思考的威力.doc

策略思考的威力 夜四技行銷三甲　　996D0057　　林鎂雯 　　長期成功與因失敗而消失的公司之間，最大的不同就在於我們所謂的策略性考流程。換句話說，長期成功公司的執行長及管理團隊都比失敗公司更善於進行策略性思考。 　　從評估你的企業展望開始、到創造企業策略以持續讓你的競爭者「嚇一跳」，同時提供客戶在別處得不到的東西。這個謹慎的流程就叫做策略性思考，而這個流程可以在任何時候、任何產業裡的任何公司使用－當然也包刮你的公司。 第一篇：運用策略性思考找回原有優勢 1.策略性思考上場 在重整企業過程中想知道的事，有90%已經存在於與會人事的腦袋裡了。使用DPI的方法是可以看到盡頭的，不像有些專案要市場調查，蒐集客戶族群屬性分析等等，這些都看起來永無止境。當使用策略性思考這流程時，會很清楚知道這是會結束的一個過程。而當這個過程結束之後，我們需要做出決策、確定方向，並依循此原則採取行動。 2.集合眾人心智 　　策略性思考協助組織將事情理出頭緒。過去以一種有秩序且集中焦點的方式經營的企業，他們開始真正發現到事情的真面目，例如：沒有專門知識便貿然開始新事業，對市場佔有率的錯誤認知等等，這些發現對組織及企業都是無價的，知道這些真相是很難堪，但是這通常會激發人們做出更好的決定。 　　DPI是引導會議時相當有效的一項工具，即使在過程中偶爾遇到障礙，仍能讓組織繼續談下去，組織討論的議題對某些大部分的人來說是相當敏感的，會議進行的方向可能會使其中某些人感到失望或不滿。但DPI引領組織穿越對公司未來的憂慮；穿越『組織到底是產品導向或市場導向的公司、或技術、或生產導向的公司』這類議題的討論。 　　因此，利用這樣的會議，這樣的流程有助於思考組織未來的重整，藉此架構出更適切的組織，以符合公司的導向，並且符合市場的需求。』 3.困難而勇敢的決策 　　會議會讓組織誠實而艱難地認清他們自己及組織得方式，還有到底怎麼經營事業的。這是一個非常難的過程。DPI強迫組織自己評估是絕對正確的，才能達成結論，並採取我們應該採取的行動。 4.反擊及施行 　　運用組織裡面熟析對手的人，運用DPI的策略性思考流程的假想對手的對策，依此制定出反擊對手的計畫。 　　重新規劃部門，有些組織會想說要一次全面改組，還是依序改組在那邊思考及考慮。而如果組織希望讓人們改變做事的方式，就必須按照會議所規劃的方式進行，並且在同時間內完成公司全部的組織重組，要不然花了兩、三年的時間進行改組，最後卻發現組織改了，但運作方式及心態完全沒變。 5.改變遊戲規則及開拓市場 　　打破現有的規則或者是改變遊戲規則的行銷活動，為組織從未進入的市場中，創造了有利可圖的機會。這可以說是脫離紅海並製造出藍海。 6.確保全球策略的活化及彈性 組織要能持續創造好績效，更大的挑戰在於如何讓全球所有的事業都持續聚焦在策略之上，而另一方面又要有足夠的彈性，因應狀況做出調整與改變。組織應設計一種管理職責架構，以確保各項關鍵議題的執行及進展，並且透過定期的檢視，因應變動的環境與狀況做調整。 第二篇：十個致命策略錯誤 　　要發展策略很容易，困難的部份在於執行。如果執行長認為自己有健全的策略，但卻沒有備妥善執行，原因有兩種： 　　第一，管理團隊並不知道或不了解這個策略（要執行一個「秘密策略」是很難的）；第二，如果策略已被了解，卻還是沒有被執行，那是因為管理團隊當中有些成員並不認同這個策略，事實上還可能想要從中阻礙其執行。組織通常很可能犯了十個致命的錯誤，因而導致上述狀況的發生，最終導致企業步上滅絕之路。 錯誤一：摸索式的「影形策略」 　　有太多公司的策略是影形的，而且只存在俞執行長的腦袋中。大部分的執行長都有某種程度的策略；不過，他們通常難以將策略用話語表達給周遭的主管，讓主管們替公司作出一貫而明智的決定。由於不清楚老闆的策略，所以就只好用猜的，有可能猜對，也可能猜錯，就看執行長最後的決定是肯定或否定，以判斷亦以這次猜對還是猜錯。於是這些屬下逐漸摸清楚方向，這叫做「以摸索決定策略」，經過一段時間，越來越清楚策略的方向，但是這過程當中可能已經花掉許多的時間，反而忽略掉那些更符合策略的機會。人們不能執行一個沒有對他們清楚揭露的策略。 錯誤二：隔離發展策略 　　執行長的策略無法被正確執行的第二個理由是：這策略是執行長自己個人發展出來的。這是很自然的傾向，因為執行長的工作本就是擬定策略。此外，大部分的屬下都沒有策略性思考的經驗，因此也沒有意願參予策略。 　　許多執行長都有策略，但其管理團隊並沒有參予開策略形成的經過，因次對這項策略沒有歸屬感。結果，部署不了解策略背後的邏輯，又得花更多時間問問題、找答案，而非花時間執行它。同時，當屬下越來越常詢問其背後邏輯時，執行長也會變得越來越沒有耐心，無法理解位什麼它的管理團隊無法執行一個再他看來如此簡單