张亨德:住百家新三板挂牌这一年.docVIP

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张亨德:住百家新三板挂牌这一年.doc

张亨德:住百家新三板挂牌这一年   面向国内游客的海外短租平台住百家,为什么一年来星光熠熠但又不胜其烦?   野蛮生长遭遇经济下行   前不久,我们刚开了一天的高管闭门会。闭门会更多的是对我们2017年和未来两三年的一个规划展望。在春节前的年会上,我们已经对2016年的工作做了总结,主要是收入的增长情况、房源供给端、需求端、住宿以外提供配套产品,以及我们今年要完成的相关定增。   复盘住百家的2016年,的确有些大事件,但也有些属于我们正常创业过程中需要经历的一些起伏。大事件比如说,我们2016年4月正式在新三板挂牌,从一间非公众公司变成了公众公司。新三板对企业的要求比以前在一级市场要严苛很多,这就让我们不得不更加标准、规范,不能再像早年间创业公司一味求快野蛮生长。   有统计数据说,创业公司前5年的死亡率在90%以上。我们即将迎来住百家的5周年庆。叫我们幸存者也好,说我们活得有自己的一套生物进化论也好,总之我们还活着,而且一直在朝着自己的既定目标前进,没有偏离航向。 住百家创始人兼董事长张亨德认为,从整个市场大环境来看,2016年对任何创业公司来说都很艰难,而挂牌新三板的住百家则更甚。   最近我翻出了很多创业初期的影像资料。我发现我在2011年、2012年做的BP(Business Plan,即商业计划书),跟2016年、2017年做的差不多。我们最初的定位就是以住宿为核心的个性化旅游产品公司。应该说,住百家是全球第一家做个性化旅游产品的公司,Airbnb直到2016年才推出类似业务,转型OTA。   住百家的战略方针一直没有变,只不过我们在经历创业公司大概都要经历的“九九八十一难”。我2012年说做以住宿为核心的个性化旅游产品,到现在我们做的还是这个东西,不是说突然变成做汽车去了,或者做其他完全不搭的东西去了。2016年,住百家各种历练比较多,尤其挂牌新三板后,就更需要有新的成长。   大家知道,我们创立于2012年3月,到2016年年底,已经走过了近5年。从前述创业公司死亡率来看,2016年对我们来说是一个关键年。从员工、高管,到CEO、董事长,再到股东,我们都需要做一个评估,看自己当初的承诺是不是真的兑现了。这是一个挑战。   从整个市场大环境来看,2016年对任何创业公司来说都很艰难。取势、明道、优术,这是长江商学院的校训,我一直对此非常认同。结合我早期的创业经验,我很明白顺势而为以及之后的明道、优术。但2016年实在很难顺势而为,资本也好,经济周期也好,各方面振作乏力。不过即便如此,从住百家已经披露的2016年半年报和即将披露的全年年报可以看到,我们的营收增长和亏损收窄还是相当明显的,这是我们几年来的最好成绩之一。   在具体营收方面,住百家已经从之前单纯的B2C业务,变成了现在的B2B和B2C业务并行。2016年五六月份,我们对公司人员架构进行了一些调整。目前员工总数不到300人。   我比较推崇稻盛和夫早年提倡的阿米巴小组制。2017年,我们会按照业务运营职能来划分组织架构,PR、GR、IR、SPR、BR,五位一体。2016年,这些部门都是我在亲自管理,今年不需要我太多过问,它们也能正常运转了。   2016年3月,在湖畔大学上课期间,我认识了卫哲,后来我们关系还不错。他是B2B方面的专家,他指导我将公司从2C往2B方向走,给我支了很多招。受益匪浅。当时我就想快速盈利。现在我至少明白了两点:第一,旅游行业不是一个能够快速盈利的行业――发展得比较好的比如中青旅,是成立了几十年的传统企业,而OTA企业如去哪儿,经历了差不多10年的时间,而携程则更长;第二,出境游应该求稳,不能逼得太紧。   住百家起步较早,虽然后来出现了一大批山寨住百家的品牌,但我们已经在行业内积累了一定的影响力,具备先发优势,而且现在每年我们还在不断进行品牌投入。   挂牌新三板、变成公众公司后,之前舍命狂奔造成的问题逐步显露,而且被放大了。比如人员、业务、公司治理等各方面的问题。对于公司战略,其实我想得还是挺远的,但这些想法要落地,就需要有靠谱的执行,这不只涉及业务的发展,另包括公司的规范化治理,而这些我们之前重视得不够。   业务模式及组织架构双调整   创业初期,公司治理不完善,需要在之后的前进中快速迭代。我们有个股东曾开玩笑说,他在百度那会儿,最早开的是奥拓,后来开着开着,奥拓变奥迪了。意思是说,只要稳扎稳打,公司治理会一步步趋好。我们公司COO邹鑫也是百度出来的,他见证了那段历史。不过我们发现,住百家走得太快了。   挂牌之后,我们在同业里已经算相对规范的了,但公众公司在治理和监管上有着严格的要求,比如都得符合信息披露原则,而这一块我们虽然做得还不错,但准备明显不够,结果出现了一些大家都已看到

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