工程成本控制的管理[改2012-10-11].doc

工程成本控制管理规范及流程 东方华美地产公司 2012年10月 目 录 公司规范和流程注意事项-3--4 工程成本总体控制流程--4--9 标准化合同管理-9--11 签证及费用管理11-17 材料、设备招标及采购17--20 对供应商的评估管理-20-22 分包工程招标-22--24 付款审批-24--25 工程结算审核-25-28 工程成本控制的管理规范 适用范围：公司所属的所有工程项目 规范目的：保护公司利益，利于推行目标成本管理。 1、通过建立标准化合同范本，提高工作效率。 2、大宗材料通过集中采购，降低采购成本。 3、通过单项工程招标，合理降低施工成本。 4、通过动态成本管理，更为合理、实时、有效地控制工程成本，为公司决策提供依据。 公司规范和流程注意事项 执行人注意各项流程以及报表时间，严格实行规范管理。 验收、施工、采购不能同为一人。 所有确定的主材必须现场封样。 签证必须按流程及时办理，超期不报审的由责任人负责。 分包工程招标前，施工图纸、方案应事先审核确定，避免出现招标后被动局面。（需要深化设计的，如消防、有线电视、智能弱电等专业，要提前考虑深化方案。） 上报请示文件及签证要资料齐全。 所有技术文件及要求必须以书面形式，禁止口头传达。 用款必须要做用款计划，无计划要填写请示报告。 专业分项施工或材料招标时，对于分项工程的工序、技术要求要考虑全面，避免二次变更或增加不必要的签证。 注意材料、设备的审批及采购权限、时间，以及供货周期，提前做好计划安排。 门禁系统和车管系统招标时必须同时考虑，两个系统使用统一品牌，以便一卡通管理。 发出去的所有函件必须有对方接受人签字，文件统一存档。 工程部要严格审核施工组织设计，以及各专业、分项施工工序、工艺衔接安排，并应结合成本选择经济合理的施工方案和工艺。 所有文件审核后审核人均要在每页上签字。 本规范所述流程和规范样表详见后附件目录及明细。 第一部分：总体控制流程 1、建立成本动态管理体系：流程总图见附图 每单项工程均需进行多级成本控制：项目决策期估算，总图概算，施工图预算，合同价，施工过程中的变更、签证、进度款控制，以及结算和最终决算；原则上前一级控制后一级，概算为投资最高限额，后期造价超概算5%须报批。 1.1设计阶段的成本控制： 1.1.1要求设计单位在各设计阶段应出具相应的《设计概（预）算书》: a)规划设计阶段形成设计估算， b)扩初设计阶段形成设计概算， c)施工图阶段形成施工图预算，同时注明钢筋、混凝土等主要建材用量。（设计部重点关注结构布置选型、钢筋含量、节点处理等问题。） 1.1.2设计部审阅设计院各阶段的图纸并进行记录。设计或工程部在审图时要求设计院做多专业冲突检查，以减少施工工程中的变更、签证，并将此条要求写进设计委托合同。 1.1.3各职能部门参与图纸会审尽量减少日后设计变更，降低成本。 1.1.4工程开工前2个月内，公司预算部及采购部必须深入工程所在地进行市场调查，（特别是人工、钢筋、水泥、混凝土、土方、各种管材等），包括来源、市场占有率及近一两年价格波动情况，形成考察报告，报送公司领导。 1.1.5编制施工图预算：工程施工图经过审核后，公司预算部在三个月内完成施工图预算编制工作，施工图预算编制要求：熟悉造价管理部门的有关规定，掌握计算规则，分项计算、统计汇总，所依据的材料价格需要符合工程所在地的实际市场情况，考虑要全面，不丢项，不甩项，且要有一定的预见性。尽量做清单形式。 1.1.6以审定的施工图预算为依据，分解预算成本，确定计划成本：计划成本的确定需要从两个方面考虑：一是按预算成本，二是计划可能支出（不可预见费）。将预算工程量、主要材料用量、机械设备需用量和人工工日，材料预算价格进行分别汇总，形成控制指标，经领导审批后下发至项目部的项目经理、预算部、采购部等。 1.2招投标阶段成本控制： 1.2.1招标前，应严格进行图纸及方案的审核，避免产生不必要的变更及签证 1.2.2选择合理的工程招标方式，提高竞争力，争取多个投标方参与投标（首轮投标至少不低于五家）； 1.2.3采购部负责材料招投标工作，预算部过程参与，把握合理低价中标。 1.2.4采购合同应注意细化合同条款，避免纠纷的产生，对牵涉到增减的条款： a)设计变更的确认及其计价依据； b)计日工计价依据； c)某些特殊材料的计价依据等均需详细而明确。 1.3施工阶段的成本控制。 1.3.1施工阶段的成本强调过程监控，包括变更、签证、调价造成的费用调整，工程款的支付等。 1.3.2工程开工后一周内，工程部需将工程进度计划、分包工程进场计划、材