4S店集团化之后怎样管理.doc

4S店集团化之后如何管理2007年，中国汽车的年产量达到了880万辆，拥有比较规范的汽车4S店约1万家。我国汽车销售4S店的投资者，从机会投资阶段，发展到了目前具有“更清晰战略和缜密计划”的理性投资阶段。这个阶段出现以下几个主要特点：1、投资者不再盲目建店，而是更加关注投资回报率；2、投资者趋向于追求较高档次的品牌；3、业内的老牌经销商，趋向于追求较大的经营规模，以提高抗风险能力和综合投资回报率；4、投资者不再采用单一的向制造商申请建店的投资模式，而是采取投资建店加兼并的形式，甚至出现了接受其他4S店托管的投资模式。正由于以上原因，汽车4S店的集团化趋势越来越明显，出现了很多由汽车4S店组成的企业集团。大的集团有上百家4S店，如新疆广汇，小的集团也有4-5家。这些集团化公司的4S店，中小型一般分布在同一城市或者同一行政区域；大型公司则分布在若干个省市，如新疆广汇和长久汽车投资公司等。由于以上原因，汽车4S店集团化的管理模式，成了业内共同探讨的一大课题。不同管理模式对比首先根据集团化管理理论，一般集团化管理有3种模式：营运管控模式、战略管控模式和财务管控模式。4S店集团管理究竟采用什么模式，首先要弄清4S店集团化管理的目的和4S店的营运特点。4S店的营运特点有哪些？首先每个不同品牌的4S店有不同的制造商品牌文化、品牌推广标准，以及不同的工作流程标准，并且使用的信息管理系统也不相同，营销特征和商务政策也不相同。业务很相似，但相关性不强，营运非常独立，业务并立。换句话说，4S店之间完全可以实现老死不相往来的独立的并行运作。其次，由于4S店的业务有很强的相似之处，所以很多社会资源完全相同，例如保险服务、上牌服务、银行服务、精品装饰等。第三，4S店一旦成立后，经营管理方面的工作相对简单和程式化，4S店管理团队的最终目的是提高本店的资源经营效率和团队建设、复制能力。根据以上分析，汽车4S店的集团管理特点，比较适合于财务管控模式。但由于多年的实践表明，单纯依赖财务管控，并不适合中国4S店集团化管理的实际情况，因此，笔者认为战略管控模式还是比较适合的。汽车4S店集团化管理要解决的问题很明确，第一，要解决集团本身的投资和发展的战略问题；第二，要解决本集团品牌和企业文化建设问题；第三，要解决集团核心团队打造的问题；第四，要解决社会资源效率整合和发挥的问题；第五，要解决4S店营运效率问题；第六，要解决4S店营运纪律问题。管理模式差异分析不同企业对于解决以上问题的侧重点不同，才是造成目前各4S店集团管理模式差异化的真正原因。例如，解决集团投资发展战略问题，有的以集团投资发展部门为主，下属4S店不参与的原则；有的则把集团投资发展部门当做研究和制定市场战略规划的主体部门，而整个战略的制定和实施要由各个4S店总经理组成的战略委员会来完成。右表(下)是管理模式的差异分析。由此表可以看出，4S店集团化管理的模式，可根据不同企业的不同情况来建立。其实没有行与不行之分，只关乎集团资源的营运效率的高下。笔者建议集团公司尽量强化和做好发展战略、核心人力资源和财务监控方面的工作，尽量减少具体事务性的工作的干预，以提高整个资源营运效率。根据以上原则，对于较大的管理集团，笔者建议如下：投资与战略委员会：由集团总裁、4S店总经理组成，定期研究集团的投资战略、发展方向和投资模式。秘书处(小型集团公司可设战略管理专员)负责起草文件、提出方案，并监督执行之。品牌及文化管理委员会：集团总裁、各4S店负责品牌文化建设的主管。定期研究集团公司文化、品牌建设的发展方向和问题。秘书处(小型集团公司可设文化管理专员)负责起草文件、提出方案，并监督执行之。人力资源部：负责集团人力资源、4S店总经理、副总经理和财务经理等核心人力资源的管理。营运管理部：负责经营预算监控、4S营运培训与提高指导、社会资源的整合等。财务管理部：负责集团整个4S店的财务监控、集团融资、财务资源配置、年度审计等。对于4S店的集团化营运来说，笔者以为，集团公司要坚持“有所为，有所不为”的原则。凡是4S店内的正常经营活动一般由4S店的团队负责，而全局性的工作，则由集团公司负起完全责任。但不管用什么形式，必要的监控是必需的，特别是4S店的财务纪律方面的监控工作。 2、由于品牌不同，精品采购时，如何合理地控制品种和数量； 答：要有一个在汽车后市场美容终端做运营的人来操作。因为车系配合项目和精品品种不是单靠臆测能够做到的。这里面要去判断的因素很多。要根据车系、销量、维修、场地、人力资源、客户、公关活动等等去设计的。当然培训水平很重要。 3、现在同一时间将各店原有的精品撤柜，流程该如何操作，才能最小化的避免总库与经销商和各店间的矛盾； 答：战术层面需要公司总的计划和部门的配合。这个层面不难，我觉得开个会足够了。 4、原来各店是自己采购