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知识管理需要第三方咨询 有人告诉你，买一把他的菜刀就保证你做出一桌美味佳肴，就能成为高级厨师，你一定不信。那为什么你却相信买一套软件就可以做成知识管理呢？ 知识管理系统作为企业管理信息系统的重要组成部分，在中国已有10多年的应用历史，但其实施成功率却一直不高。常见的情况是：财大气粗的企业掷重金购买最时髦的知识管理系统，上线后却发现没有人用。更凄惨的一种状况是：知识管理非但没有达到预期的效果，随着时间的推移，知识管理系统都逐渐被废弃。 基本上，任何管理者都会说知识管理是个好东西，他们的机构、部门十分需要。但为何大部分知识管理项目、知识管理系统最后落的如此难堪？ 虽然领导说要知识管理，但是对知识管理的目标没有明确预期：既不知道知识管理能解决何种具体问题，也不明确需要投入哪些资源。将知识与业务、与企业的核心互动分离，认为知识管理就是管理知识（显性知识），最后将知识管理做成一个“孤立事件”。对知识管理认知有误，认为知识管理就是知识管理系统，没有认识到知识管理的管理变革、工作分析面。以为上一套IT系统，知识管理就顺其自然的实现。对最终用户（管理者和知识型员工）的需求没有充分了解，将知识管理做成一项“额外的工作”，同时也欠缺持续推动知识管理体系运营的准备和能力。 引起这些问题的原因很多，其中一个重要的原因是组织对知识管理的认识没有达成共识。从对工业生产、体力员工的管理到对智力工作、知识员工的管理，这种变革不仅对于管理学是一项重大挑战，对于管理一线的实际从业者也是一道“坎”。知识管理作为一种顺应这种变化的尝试，作为一种新生事物，从事具体实践的管理者对其有模糊的认识，属正常现象。但雪上加霜的是，因为在对知识管理的理解上存在着巨大的“信息 不对称”，某些无良的企业充分利用这种认知上的差距来“忽悠”客户，胡乱承诺：买了xxx产品就可以做成知识管理；炮制所谓“最佳实践”，让客户忽悠客户。 另一个方面，市场上大部分提供知识管理服务的厂商都是从IT系统的角度，而非知识员工、知识工作的角度去做知识管理，欠缺对于最终用户需求的研究，为知识管理而知识管理，使知识管理成为组织中的“麻烦制造者”而非绩效提升者。希望通过知识管理系统 来解决所有问题，最终结果是“糊里糊涂”买，“糊里糊涂”败！ ??也许知识管理的理论不复杂，但要做好知识管理的实施却不简单。那不做知识管理行不行呢，为什么要去做这件费力不讨好的事情？但知识管理又是一个绕不开的坎，因为我相信您的机构中最核心的员工是知识员工而非体力员工，他们所从事的工作是需要大量处理 信息和知识的知识工作，这两个因素决定了知识管理将成为中国企业绕不过去的一项管理活动。 知识管理实施企业需要深入理解知识管理的本质、内涵和外延，在企业内部建立共同的知识管理愿 景。将知识管理的理念、方法和工具与企业内的各具体职能结合，从知识工作者和任务、项目对于知识需求的角度去做知识管理，从解决问题而非知识管理概念的角 度推动知识管理的实施。国内外的实践都证明，知识管理的实施成功依赖于组织各层级对于知识管理的理解、参与和具体的实践。真正知识管理实施好的企业，一定做了许多基础的分析工作、从核心工作入手，通过知识管理的理念指导问题的解决。 但知识管理作为一种涉及到组织战略、业务流程、制度、运营、IT工具的管理变革,其庞杂程度使 大部分企业很难在短时间内掌握。进一步说，知识管理的最重要核心内容和目的为传承：即包括组织内部的知识、经验传承，也包括社会层面的传承。准备或者已经 在实施知识管理的企业第一位的要求是能够借鉴、学习、利用人类在该领域的知识、经验、教训，只有这样，才是真正的知识管理实施。不可想象，做知识管理的机构从来不去研究、借鉴同行、同类型组织的KM优秀成果，而是试图自己摸索、发明一套。 比尔·盖茨的父亲威廉·亨利·盖茨在谈到他如何教育自己的儿子时，强调一个观点：“如果你有问题，答案一定存在于某个地方，你要做的就是找到它……”。 那关于做好知识管理实施的答案在哪里呢？ 在软件厂商那里吗？要求卖菜刀的必须是高级厨师，显然这样的要求无法实现。而且软件厂商的角度决定了他们的立场一定是以系统功能能够使用为追求目标，所谓屁股决定脑袋。某些软件厂商亦提供所谓的“咨询”服务，但他们提供的咨询最多也就是对于系统实施的建议（当然并不是所有都是，像深蓝海域这种公司，就是咨询和系统共同提供，且咨询是基于公司知识构架之上的），事实也证明了这一点。 答案不在甲方，也不在提供IT系统的乙方，那在哪里？ 通常情况下，这些知识应该存在于研究机构、管理咨询服务公司。他们有自己成熟、有效的方法论，站在第三方的立场上，帮助企业客观的分析现状和存在的问题，并提出改进的方向。其实，管理咨询生来就具备第三方的性质，但由于许多机构将知识管理做成了 “信息化项目”，所以将本应该有的管理本分