辅导下属成长的取关键原则 晓以利害 情理交融.docVIP

辅导下属成长的关键原则:晓以利害+情理交融 在《为什么管理者自己会做，却教不会下属？》一文中，我提到，管理者在辅导下属时，经常会面临三大窘境：一是，只能讲一些“大道理”，显得苍白无力；二是，自己能做会做，却“教不会”下属；三是，下属“三天打鱼，两天晒网”，辅导难以见效。这三大窘境，很大程度上，正是管理者辅导能力不足的外在表现。  进一步的观察和分析表明，管理者之所以辅导能力不足，不外乎三个原因：（1）不知道如何建立能力；（2）意愿不强，没有动力去建立能力；（3）企业没有刻意去培养管理者的相关能力。  那么，又是什么因素在影响管理者的辅导意愿呢？主要有三点：一是，管理者没有认识到辅导下属的价值；二是，管理者能力不足，不知道怎样辅导或辅导行为屡屡受挫，所以逐渐削弱了辅导意愿；三是，企业没有刻意去干预管理者的相关意愿。  当然，还有一种很不济的可能性就是，当企业提供的管理岗位有限、而内部人才的升职竞争又特别激烈时，在某些不够自信或私心较重的管理者身上，就会出现“帕金森定律（Parkinsons Law）”所描述的情况：他们会倾向于让平庸的下属来分担自己的工作（或者只是让下属保持平庸的能力状况即可）；因为只有这样，下属才不至于对管理者自身的职务权力构成威胁。在这种情况下，管理者当然也就没有意愿来辅导下属成长了。  由此看来，管理者之所以不能有效地辅导下属成长，既与他们自身的辅导意愿不强或辅导能力不足有关，也和企业对管理者的引导和培养不无关联。要想解决这一系列的问题，我们有必要先来探讨企业所应秉持的员工管理思想。  先来看一个案例  近年来，我曾多次在不同场合组织学员讨论以下这个案例。  员工F，27岁，本科学历，到A公司（一家工业品生产企业）销售经理岗位上工作了两年时间，其个人业绩一直中等偏上。他目前主要存在以下四个方面的问题—— 一是，总是抱怨自己的薪资待遇太低； 二是，认为自己才华横溢，业绩也不错，应该得到升职，但公司/上级领导对他有偏见（所以才一直不考虑他的关切）； 三是，对什么事情都无所谓，一旦领导批评他，他就拿出自己的杀手锏：“对我不满意，你们辞退我好了！” 四是，自认为个人能力很强，跟同事很难搞好协作，从来不参加部门的“团建”活动。 如果你是这位员工的直接上司，你该怎样对他实施下属辅导呢？  一般情况下，大家经过讨论，大致上会给出以下三种解决方案——  一是，认为员工F的上述种种行为是企业绝对不能容忍的（即便他的业绩中等偏上）；应该依据公司的各项硬性规章制度，对F加强管理；如果实在还是无效，就应该坚决辞退他。  二是，认为员工F的工作心态非常不好；应该安排他去听一些心态类的培训课程，或者通过管理辅导来帮助他改善工作心态。  三是，认为应该针对员工F身上存在的四个问题进行面谈辅导；具体说，就是要分别跟他沟通薪水、职位、对领导的态度以及协作这四个话题，以便能够让F首先意识到自己身上存在的问题，之后再想办法敦促他改进。  那么，这些个做法究竟能解决问题么？显然，第一种做法是“迫不得已而为之”。首先，对这样的员工，“加强管理”通常是无效的；其次，如果最终辞退他的话，往往不仅意味着公司将蒙受业绩损失或承担客户流失风险，还极有可能是不符合劳动法规的；最后，这种做法也是企业对于员工F不太负责任的表现。  至于第二种做法，市面上员工心态类的培训课程的确不少（如果用“阳光心态、责任感、感恩心”等关键词去网络上稍加搜索，你一定会发现数量惊人的五花八门的课程），但只要你面向企业去了解一下这些课程的培训效果，绝大多数时候是让人大失所望的。如果你打算通过辅导来帮助F改善工作心态，貌似也只能去谈一些上述课程所涉及到的“大道理”，实际上也是很难见到效果的。  再来看看第三种做法。很快，你就会发现，一旦围绕案例所述的具体问题开口了，下属通常都能“针尖对麦芒”式地找到反驳理由（让我们来模拟一下）——  上司：你的薪资待遇尽管说不上特别高，但其实也并不低呐！你看小L比你都早到公司一年半，你们的资历也相当，但他的收入明显比你低呢。还有，我记得去年年底有一个月你做了两个大单，那收入可是相当地高呢！ 下属F：……（沉默不语，心里却在嘀咕：那你怎么不看看小M的情况？他才进公司多久啊，收入可比我高……还有，去年年底那个月我进账的确不错，可那两个单子我前后跟了大半年呢！相比较我的付出，这收入还是很低呀！） 上司：至于你的晋升，我早就向上面书面提议过了，这不是还在等机会嘛！ 下属F：老大你每次都这么说，可是，“黄花菜都凉了”…… 上司：你能不能别老是拿“辞退我”说事儿啊？ 下属F：……（沉默不语，心里可能正在嘀咕：这可是我的真心话呢，不信你辞退我看看？） 上司：毕竟是在一个团队做事情，得跟大家搞好协作才是啊，“团建”活动多少你也得参与一下不是