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辅导下属成长的关键原则:晓以利害+情理交融
在《为什么管理者自己会做,却教不会下属?》一文中,我提到,管理者在辅导下属时,经常会面临三大窘境:一是,只能讲一些“大道理”,显得苍白无力;二是,自己能做会做,却“教不会”下属;三是,下属“三天打鱼,两天晒网”,辅导难以见效。这三大窘境,很大程度上,正是管理者辅导能力不足的外在表现。
进一步的观察和分析表明,管理者之所以辅导能力不足,不外乎三个原因:(1)不知道如何建立能力;(2)意愿不强,没有动力去建立能力;(3)企业没有刻意去培养管理者的相关能力。
那么,又是什么因素在影响管理者的辅导意愿呢?主要有三点:一是,管理者没有认识到辅导下属的价值;二是,管理者能力不足,不知道怎样辅导或辅导行为屡屡受挫,所以逐渐削弱了辅导意愿;三是,企业没有刻意去干预管理者的相关意愿。
当然,还有一种很不济的可能性就是,当企业提供的管理岗位有限、而内部人才的升职竞争又特别激烈时,在某些不够自信或私心较重的管理者身上,就会出现“帕金森定律(Parkinsons Law)”所描述的情况:他们会倾向于让平庸的下属来分担自己的工作(或者只是让下属保持平庸的能力状况即可);因为只有这样,下属才不至于对管理者自身的职务权力构成威胁。在这种情况下,管理者当然也就没有意愿来辅导下属成长了。
由此看来,管理者之所以不能有效地辅导下属成长,既与他们自身的辅导意愿不强或辅导能力不足有关,也和企业对管理者的引导和培养不无关联。要想解决这一系列的问题,我们有必要先来探讨企业所应秉持的员工管理思想。
先来看一个案例
近年来,我曾多次在不同场合组织学员讨论以下这个案例。
员工F,27岁,本科学历,到A公司(一家工业品生产企业)销售经理岗位上工作了两年时间,其个人业绩一直中等偏上。他目前主要存在以下四个方面的问题——
一是,总是抱怨自己的薪资待遇太低;
二是,认为自己才华横溢,业绩也不错,应该得到升职,但公司/上级领导对他有偏见(所以才一直不考虑他的关切);
三是,对什么事情都无所谓,一旦领导批评他,他就拿出自己的杀手锏:“对我不满意,你们辞退我好了!”
四是,自认为个人能力很强,跟同事很难搞好协作,从来不参加部门的“团建”活动。
如果你是这位员工的直接上司,你该怎样对他实施下属辅导呢?
一般情况下,大家经过讨论,大致上会给出以下三种解决方案——
一是,认为员工F的上述种种行为是企业绝对不能容忍的(即便他的业绩中等偏上);应该依据公司的各项硬性规章制度,对F加强管理;如果实在还是无效,就应该坚决辞退他。
二是,认为员工F的工作心态非常不好;应该安排他去听一些心态类的培训课程,或者通过管理辅导来帮助他改善工作心态。
三是,认为应该针对员工F身上存在的四个问题进行面谈辅导;具体说,就是要分别跟他沟通薪水、职位、对领导的态度以及协作这四个话题,以便能够让F首先意识到自己身上存在的问题,之后再想办法敦促他改进。
那么,这些个做法究竟能解决问题么?显然,第一种做法是“迫不得已而为之”。首先,对这样的员工,“加强管理”通常是无效的;其次,如果最终辞退他的话,往往不仅意味着公司将蒙受业绩损失或承担客户流失风险,还极有可能是不符合劳动法规的;最后,这种做法也是企业对于员工F不太负责任的表现。
至于第二种做法,市面上员工心态类的培训课程的确不少(如果用“阳光心态、责任感、感恩心”等关键词去网络上稍加搜索,你一定会发现数量惊人的五花八门的课程),但只要你面向企业去了解一下这些课程的培训效果,绝大多数时候是让人大失所望的。如果你打算通过辅导来帮助F改善工作心态,貌似也只能去谈一些上述课程所涉及到的“大道理”,实际上也是很难见到效果的。
再来看看第三种做法。很快,你就会发现,一旦围绕案例所述的具体问题开口了,下属通常都能“针尖对麦芒”式地找到反驳理由(让我们来模拟一下)——
上司:你的薪资待遇尽管说不上特别高,但其实也并不低呐!你看小L比你都早到公司一年半,你们的资历也相当,但他的收入明显比你低呢。还有,我记得去年年底有一个月你做了两个大单,那收入可是相当地高呢!
下属F:……(沉默不语,心里却在嘀咕:那你怎么不看看小M的情况?他才进公司多久啊,收入可比我高……还有,去年年底那个月我进账的确不错,可那两个单子我前后跟了大半年呢!相比较我的付出,这收入还是很低呀!)
上司:至于你的晋升,我早就向上面书面提议过了,这不是还在等机会嘛!
下属F:老大你每次都这么说,可是,“黄花菜都凉了”……
上司:你能不能别老是拿“辞退我”说事儿啊?
下属F:……(沉默不语,心里可能正在嘀咕:这可是我的真心话呢,不信你辞退我看看?)
上司:毕竟是在一个团队做事情,得跟大家搞好协作才是啊,“团建”活动多少你也得参与一下不是
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