【人成力资源】HR面试HR,如何与同门过P招？.docVIP

【人力资源】HR面试HR，如何与同门过招？ 明阳天下拓展 面试HR比面试其他岗位的职场人士更需要火眼精金，精确判断，单靠传统的结构化面试法远远不足以鉴别面试的真伪，只有精心设计的面试流程、参与性强的面试环节才能筛选出货真价实的HR。 对于HR的招聘，应该突破传统的面试程序，从结果、过程、实践三个维度分别考察HR的业绩水平、专业程度和综合素质能力。本文就从这三个维度分别探讨各模块HR的面试策略。 如何面试招聘岗位的HR？ 1、结果维度： 了解过去工作中与招聘相关的关键数据，如招聘完成率、招聘完成时间、应聘比、录用比、录用合格比、基础比、渠道简历筛选率、人均招聘成本等等； 2、过程维度： 通过考察招聘工作方法、流程和思路，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如： （1）如何筛选简历？如何评估候选人与岗位的匹配度？ （2）经常使用的面试方法和测评工具有哪些？这些面试方法分别适用于哪些情况？ （3）使用过哪些招聘渠道？每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样？ （4）如何应对业务部门紧急要人？业务部门看不上你选上的人怎么处理？ （5）录用谈薪，公司提供的薪资低于候选人的期望，如何处理？ （6）如何判断候选人所述的真实性？ 3、实践维度： （1）对于应聘招聘经理/主管岗的HR，可以采用案例实践的方式进行考察。比如给出如下一个案例： 要求候选人根据上述案例做出年度招聘规划，包括如何制定招聘预算、招聘费用分配方案、招聘渠道如何运用、招聘专员如何分工、各职位到岗的时间节点、面试流程等等。 （2）情景模拟：让面试招聘岗的HR，现场演绎面试过程（可以直接让其面试来公司应聘其他职位的候选人，也可以请公司中的现有员工扮演某个职位的候选人，接受该HR的面试），并对候选人进行评估。 如何面试培训岗位的HR？ 1、结果维度： 了解过去工作中与培训相关的关键数据，如培训计划完成率、培训百分比、年度培训课时、人均培训课时、培训普及率、需求人次数、内部讲师负荷、培训成本、标准课件开发数、培训效果满意度等等； 2、过程维度： 通过询问培训体系的建设流程、以及在培训执行过程中可能遇到的问题，了解HR在当前模块上的专业程度和解决问题的能力。例如： 1、如何搭建培训课程体系？ 2、内部讲师怎么选拔？能人不愿意做讲师怎么办？ 3、如何制定年度培训规划？ 4、培训计划实施推不动，怎么办？ 5、如何进行培训效果评估？ 6、如果推动培训效果转化？ 3、实践维度： （1）给所有面试培训岗的HR一个主题，要求其根据这个主题和参训对象做一个30分钟以内的课件，然后统一时间到公司来演示课件； （2）让面试培训岗的HR根据一个主题，用30分钟的时间，采用世界咖啡屋的方式主导一次会议，参与人可以是人力资源部的全体同事，最后必须得出讨论成果。 如何面试薪酬福利岗位的HR？ 1、结果维度： 了解过去工作中与薪酬福利相关的关键数据，如不同职位的薪酬范围、薪酬福利的结构比例、薪酬的平均增长率、薪酬等级、绩效工资占比、人均年收入、工资率、人力成本率、社保缴纳比率等等； 2、过程维度： 询问HR在薪酬设计、薪酬变动、薪酬激励管理、员工福利重难点方面的处理办法和经验，了解其在该职位上的胜任力。例如： （1） 你们员工的工资是怎样算出来的？具体注意事项和应防范的风险有哪些？ （2）如何设计年终奖方案？如何降低年终奖发放带来的负面影响？ （3）你们是怎么做年度调薪的？ （4）你们现有的薪酬结构是怎么样的？还可以怎么优化？ （5）如何做薪酬调查？ （6）公司对销售人员是如何进行薪酬激励的？ 3、实践维度： （1）针对薪酬专员岗：让面试该岗位的HR在规定时间之内，用EXCEL制作一个数据透视表或其他表格，期间需要用到薪酬核算中的一些公式； （2）针对薪酬经理/主管岗：给出薪酬管理方面有一定挑战性的实践案例，要求根据案例提出解决方案，这里抛出两个案例给大家作为参考： 案例 1、A公司人力资源部吴经理最近碰到一个棘手的事情：一名骨干员工小林提出要申请年度调薪，并希望上调30%，调高3000元。吴经理心里清楚，这么大的调薪幅度公司很难满足，但如果不答应，小林可能会辞职，因为其申请语气坚定，很明显是有备而来。而老板又交待说小林正在负责一个很重要的项目，是绝对不能放走的。那么，请问：如果你是吴经理，你会怎么来处理？ 2、李某是某科技公司的分公司销售经理，今年公司的销售形势比较乐观，有几款新产品投入市场卖得好，几场全国性的大型促销活动效果也不错，李某的年终业绩考核非常理想，远超出公司年初所定的目标值，如按原有方案核算奖金，将需要多奖励10万元，但老板不想给那么多，因为他觉得这更多的是公司的功劳，而非其本人努力的业绩，老板叫HR来妥善处理此事。那么，请问：如果你是该公司HR，你会怎么来处理？ 如何面试绩效岗