后备人才的考一核与管理.docVIP

始终坚持“能者上，平者让，庸者下”的用人原则，具体考核： 1、考核指标： 专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》； 2、考核数据记录： 分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》； 3、考核结果运用： 实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格； 4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。 培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。 5、退出、处罚机制： （1） 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才； （2） 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格； （3） 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。 6、制约、防风险机制： 考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关《培训协议》、《保密协议》，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。当然最终希望此类人员的离职能做到“好聚好散”。 为适应本企业人力资源战略规划的要求，合理开发、培养后备人才队伍，加大人才库储备的力度，进一步建立和完善企业的人才梯队，选拔优秀的人才，为企业的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定《后备人才的考核与管理制度》。 1、制度适用范围 本管理制度适用于企业本部所属各科室、车间及各子公司。 2、相应管理职责 2.1人力资源部作为后备人才培养的主体组织协调部门，负责后备人才的跟踪监督、考核与管理； 2.2人才梯队建设管理与考核采取经济责任制，企业本部所属各科室、车间及各子公司负责人作为人才培养的基地领导者，负责配合人力资源部进行后备人才的考核与管理工作； 2.3“传帮带”角色的师傅要以身作则，尽心尽力配合相关部门做好对“徒弟”的培养与考核管理； 2.4“后备人才”自身必须严格律己，服从安排和管理，努力提升自我； 3、考核分类及办法细则 所有“后备人才”在正式“顶岗”之前，各单位负责人及人力资源部要对其进行严格的考核和定位。 3.1按照考核时间分为：年中考核及年终考核；年中时间及年终时间分布在半年度的月份及年底。年终考核是公司对“后备人才”年度整体工作绩效进行考评，而年中考核是为靠评结果“有待提高”及“急需提高”二类后备人员而设。 3.2按照考核性质分为：转正考核与晋升考核；分别按公司招聘调配制度及内部晋升制度执行。 3.3定期约谈：人力资源部定期组织对后备管理人才进行考察和面谈。 3.4绩效考核：我们是生产型企业，同大家一样，公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的人员，其考核标准的权重也不一样，具体如下： 个人绩效考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分，业绩分采用KPI指标考核，能力分及态度分应用360度考核（后备人员数量不是很多，操作起来不算太复杂） 经营管理类：业绩考核 约占70％、能力考核约占15％、态度考核 约占15％ 职能管理类：业绩考核 约占50％、能力考核约占30％、态度考核 约占20％ 技术类：业绩考核 约占40％、能力考核约占30％、态度考核 约占30％ 销售类：业绩 约占85％ 其他约占15％（这个类似于不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，当然了，要在“不能把老鼠独吞”的前提下） 3.5绩效评估：企业人力资源部负责对后备管理人才进行年度评估并做好评估记录。评估的主要内容包括：绩效考核得分、直接主管综合考评打分、行为表现、业务能力、管理能力、组织协调能力的提高情况等。 3.6实行“动态管理”考核 对列入后备人才库的人才执行“动态管理”制度。每年年底结合人才梯队队伍变化实际情况和绩效考核结果，按照后备人才选拔程序适时调整充实后备管理人才队伍。 4、结语：因为时间关系，我的打卡到此为止，期待更多卡友给力的指导。其实对于后备人员的考核与管理技巧是一方面，更重要的一方面是应能够做到公平、公正、公开，确保人才始终是“合格”的。虽然在实际操作中不能百分百的达到公平、公正，但是我们应该能做到“公开”，程序与方法都应公开。 个人觉得上家服务企业建立了一套比较完善考核机制，下面以中层及以上管理干部管理与考核为例与大家分享下 （1）中层及以上管理干部范围界定 集团