医院全成本精细化管理讲述.ppt

医院全成本精细化管理 1、医院全成本精细化管理必须依靠信息化 2、全程本管理信息化的基础是人财物管理的信息化 3、医院全成本管理的关键是一把手的观念 4、医院全成本控制的要点： 一是化小成本责任单元； 二 是与单元紧密挂钩 成本控制模块 预算指标的跟踪 实际完成指标的确定 特殊科室的成本指标控制 特殊项目的成本指标控制 重点研究例外成本指标 对结果进行反馈 奖惩立即兑现 帮助责任科室，责任人实现成本目标 做好各项成本控制的基础工作 　　1、建立和健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递流程。　　2、制定必要的消耗定额，加强定额管理。　　3、建立材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度。?　　4、制订内部结算价格和内部结算制度。 2.实施成本控制 成本控制的关键在于制定目标成本。 目标成本确定方法：1、历史基数：取前三年均数或上年基数。2、行业均数。3、行业先进成本基数。4、单位发展规划目标基数。 使用系数进行调整 落实买单的科室及人员 计算成本控制的成本 数据代表一切 5???准确界定收入——知情同意 科室直接收入 科室间接收入（医技科室、药品经营收入、培训收入等的分配） 科室其他收入 准确界定科室支出——知情同意 科室直接物耗：数量、金额、价格、质量、时效、服务。 科室分摊:全院分摊,局部分摊 科室人力资源耗费. 减员≠增效 国有医院的现实选择 避免矛盾激化的高招 医疗技术人员的品牌沉淀 人事制度的悲哀 几个未计入的成本 土地成本 医务人员的市场价值 医务人员的或劳动价值 国有医院的品牌沉淀价值 成本控制与流程再造 1、管理路径 2、临床路径 3、服务路径 4、就医流程 需要注意的几个成本概念 1、机会成本 2、时间成本 3、情感成本 4、边际成本 5、零成本 6、结构成本 7、人力资源成本 医院宏观成本管理 有形成本控制重点 --人力成本 药品、医用材料（价格、质量、比例、结构） 固定资产成本 低值易耗品成本 各种消耗成本 科研、教学成本 学习、培训成本 管理成本 医院宏观成本管理 无形成本管理 --决策成本（重要人物，重大事件，重要事项） --质量安全成本 --医院和谐成本 --科学管理成本 --采购成本 --监督成本 欠费、医疗事故赔偿 成本控制的误区 太精明=低成本（李嘉成家训，超市购物） 小投入=小成本（西安修路，王永庆办医院） 心智模式成本=实际成本 成本控制无极限 基于信息化的全成本精细化管理平台 1、医院收费结算系统的数据挖掘 2、医院工作终端信息化 （1）人力信息 （2）物流信息 （3）财务信息 3、核算单元一致性问题 4、联网共享问题 医院全成本管理应处理好的十大关系 　　质量与成本的关系 　　医疗服务数量与成本的关系 　　医院成本管理与科室成本核算的关系 　降低成本和提高技术水平的关系 　　职工、医院和患者的利益关系 　　经济效益和社会效益的关系 　　成本管理和财务管理的关系 　　业务科室和管理（后勤）科室的关系 投资与成本的关系 短期利益与长期利益的关系 医院实施全成本管理效益预测 成本每降低1%，相当于医院业务收入提高10%。 国内二级以上医疗机构成本降低的空间约5%~10% 关于战略成本 信誉成本 机会成本 时间成本 政治成本 长期成本 整体成本 成本控制的关键 1、最小单元划分 2、与绩效考评牢牢挂钩 3、奖罚立即、公开兑现 4、意识比技术更重要 5、建立成本控制平台 6、领导要“跟我来”不要“给我上” 7、过程公开化 8、建立成本预算机制 成本控制的误区 1、成本控制无极限 2、把成本控制看成主要目标 3、由财务组织实施 4、领导自身意识 5、重罚轻奖 6、虎头蛇尾---流于形式 成本控制的12把财务砍刀 砍价 砍人 砍庙 砍固定成本 砍采购成本 砍预算 砍库存 砍掉成本的12把财务砍刀 砍劣质客户 砍日常开支 砍会议 砍面子 最后一招：技术更新，流程再造，规模经济，信息化，人力资源建设 关于砍“人” 1个人的成本=工资×5 2个人的业绩≤1个人的业绩×2 请神容易送神难 用利润考评 人人头上一把刀 固定工资最小化，绩效工资最大化 新劳动合同法带来的人力资源成本挑战 砍“高”，坚持用合适的人，而不是“：高级人” 分享一个经济学命题 化自己的钱给自己办事 化别人的钱给别人办事 化自己的钱给别人办事 化别人的钱给自己办事 讨论：那种情况最节约，效率最高。 医院全成本控制十一种实用方法 一、原地控制 二、划小成本核算单元 三、全项目成本控制 四、与绩效牢牢挂钩 五、成本二级公示 六、成