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CEO不是来做好人的 　　尽管是创业公司，比起琢磨业务、商业模式等，我会在组织文化上花更多的时间，因为业务和模式方面已经基本成熟了。 　　首先要让所有人都明白公司的战略路线图，包括一线员工;然后，大家要建立一些共同的文化、价值观认同等。现在我们在全国一共有3000多员工，要让这么多人都明白战略图，怎么做？ 　　 　　过去一年，我们为此做了很多，颁布了公司愿景、使命和价值观。我们不仅反复讨论，还成立了组织部，对干部进行培训，年底我们会开第一届组织部大会，对内容进行梳理公开。 　　怎么判断一个公司的组织能力？看公司是依赖某一个天才还是团队？58到家的业务更依赖的是团队，绝对不是靠某一个人的创意突然打开一条路。所以，我们从创立第一天就说：在中国，我们就是学阿里巴巴和华为，即使拿再烂的牌，只要有超强的团队、战略和执行力，也能把这个模式打通。 　　我现在特别有信心的原因就在于，今天，我不担心任何一个高管、任何一个人离职。比如，家政大区经理要求去8个城市，相互对调非常频繁。如果没有大家对公司文化的统一认知，这些是做不到的。我们还颁布了干部管理军规，它不等于军事化管理。很多企业谈文化是从公司角度出发，要求员工干什么;而我们文化的原则是，永远不要要求员工做什么，先问公司对客户做了什么，公司对员工承诺了什么，高管对员工承诺了什么。你看我们从来不要求员工背文化，也没有四处张贴的标语。 　　有一些CEO能准确地抓住人与人的差异来获得成功，而我善于抓人的共性：做任何东西都希望能跨越年龄、跨越时空，我才不管你是80后、90后、00后还是60后。不论什么年纪，每个人都希望公司出业绩、出人才。第二，利润的贡献必须大于成本，规模增长必须建立在效率增长上。比如说“996”加班这件事，我们永远不会看到我或HR发文鼓励“996”，我们认为你加不加班都可以，只有不完成工作是不可以的。第三，问那些加班并产出贡献的人得到了什么，“雷锋”有没有吃亏？我们允许每一个高管给任何一个员工额外4天年假，目的就是不让“雷锋”吃亏。当“雷锋”能被晋升，他自然而然就产生文化认可。 　　从去年到现在，公司总人数维持在3000出头，没有大幅扩招。比起人数，一致的文化、基因才是影响未来的关键。但人员结构会变，比如原来用大量的地推，现在停止了，换成了保姆顾问。很多公司的晋升考核只是过场，领导点过头了就行。58到家的高级经理晋升通过率只有50%出头。有些人在访谈中对文化氛围理解有问题，我们基本上就直接不用。 　　以上这些对公司文化的重视，也是当下阶段才会出现的思考。刚创立一年时，我们跟绝大多数公司一样忙着杀出重围，那时候你去搞管理、抓组织、抓文化，连立脚点都没有。但今时不同往日，现在，在O2O上门领域，我们是活得比较好的那一家。 　　在这种情况之下，我们才会系统去做确立文化、确立组织、制定管理军规这些事情。因为只要我们自己不犯错，别人没有机会。只要你有强大的文化、架构、人才储备，公司任何一个个体缺席都没关系。 　　确定完这件事情，感觉很开心，仿佛拿到了这家公司通往伟大的钥匙，我才发自内心去理解明白一家大公司从来不依赖于一时的成败。华为本来是交换机代理商，阿里最开始是拎着包卖广告的，都拿着最差的牌起家，最终成功都是靠组织协同，而不是靠什么天才创意。 　　日常工作中，我优先看的是投诉相关邮件。我一直坚持：所有的投诉应该离CEO最近。我们有一个系统，客户在任何公开平台上关于58到家的投诉都会被系统自动抓取，用邮件反馈给我。我自己也会去微博等地方直接私信处理投诉，当然，不是处理个例。例如，前段时间有客户投诉说客服电话打不通，保姆换了两三次，结果最后客服不耐烦，还骂了他。我二话没回，首先，开除这个客服;当我接到第二个这种投诉，我又追了一封邮件说，光开除还不够，在所有的晋升考核中，必须加上投诉率、面临典型投诉时的处理态度和时效。这件事具体交由组织部执行，因为光靠领导重视没用，必须形成一个体系。 　　我们讲究客户第一，具体落到两点：客服和培训。 　　58到家客服部的权利会变得更大，成为公司非常大的部门。客服部有权利直接处罚，我每个月都在问客服罚了多少元;公司退款是不需要经过业务部门审批的，也不需要我审批，全部直接由客服部处理。 　　可以向员工保证的是：我永远不会为融资做任何额外的工作，我永远只做对长期有益的事情。足够了解我们企业文化的人，就不会怀疑我作秀。我只问事情本身对错，而不是考虑这个月业绩。 　　今年第二季度初，58到家决定将家政业务重点从钟点工转向保姆，这是我们一个重大的转折。钟点工是依赖补贴，保姆是不依赖的，所以，到11月份，我们家政业务全线现金流转正。除了家政现金流转正，我们其他业务尚未盈利，但到2017年，家政和速运两条主业务线会逐渐盈利，这两块原来占我们