〈畅销书〉市场营销书籍集萃0258-善用渠道创造新优势.pdf

善用渠道创造新优势 未来企业的竞争不仅是产品的竞争更是营销渠道的竞争。 越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天，单凭 产品的独立优势赢得竞争已非常困难。正如整合营销传播理论创始人、美国西北 大学教授Don Schultz 指出：在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产 生差异化的竞争优势。销售渠道已成为当今企业关注的重心，并日渐成为它们克 敌制胜的武器。 营销渠道是指产品从厂家到消费者之间流动的载体。对企业来说，营销渠道 的建立实现了一系列重要的经济职能，包括产品销售、信息交流、服务传递、资 金流动等，拉近了生产者和消费者之间在时间与空间上的距离。 然而，中国企业的渠道管理现状却令人担忧：渠道结构不合理，内部冲突现 象大量存在，渠道管理成本上升、销售机构臃肿而效率低下。这一切严重制约了 企业的发展，削弱了它们的综合竞争能力。本文通过对富士施乐（中国）有限公 司、上海通用汽车有限公司和TCL 集团3 家企业的采访，介绍它们如何构建和 管理高效的营销渠道系统。 富士施乐（中国）有限公司在渠道管理和创新方面，始终走在同行的前面。 该公司强调渠道生态系统的建设，削减中间层次，并在行业中率先实施“共生营 销”策略，使之成为中国复印机市场的行业老大。上海通用汽车有限公司则是第 一家将汽车品牌专卖店营销模式引入中国，使产品认知度从1999 年的 14%跃升 到2001 年的81%。至于中国本土的TCL 集团，则经历了从渠道广种到精耕的漫 漫征程，逐步建立并巩固了其在中国家电行业的龙头地位。 渠道瘦身，加强渠道效率 长期以来，中国企业一直沿用传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多 层次框架降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对终 端消费者的信息掌控不力，并且增加了营销成本。 根据麦肯锡高层管理论丛的资料，分销渠道成本通常占一个行业商品和服务 零售价格的 15%-40%。由此可见，通过改善分销渠道，企业可以大大提高自己 的竞争力和利润率。 在上海通用推出第一辆别克的 1999 年，中国汽车市场上流行多层次营销体 系。这可能将一部分销售风险转移到分销商身上，但销售质量及服务难以监控， 最终可能威胁到自身的形象。 上海通用毅然决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平化的专营区域分 销网络，使上海通用成为中国汽车行业专卖店模式的先驱。 该公司市场营销及规划发展执行总监刘曰海认为，用品牌专卖店统一形象设 计，是厂家品牌推广的重要手段。厂家直接应对专卖店，摆脱了批发商和代理商 等中间层次，使成本降低，对客户响应速度更快，更容易控制。 对品牌专卖店各个环节统一的严格规程管理，保证了上海通用企业形象和产 品品牌形象的一致性。“单是开发这样一套运作程序手册，就花了我们大半年时 间，现在还在不断完善。”营销总监孙晓东指着手边厚厚的一叠文件夹说。 然而，这种努力是值得的。上海通用通过别克品牌专卖店确立了企业和产品 品牌形象之后，为后来的低端产品（如赛欧）的渠道拓展铺设好了道路。企业已 经建立起一个完善的营销网络，有能力充分应对后续各种车型的快速投放市场。 同时，多种产品分享同一个渠道，降低了单位产品的营销成本，提高了企业 整体竞争力。 为了确保渠道效率，迅速掌握消费者信息，提高品牌形象和服务质量，TCL 也致力于建立自己的销售网络。然而，随着产品向全国范围铺开，公司的销售网 络越铺越大，在高峰时期公司拥有多达1.2 万人的销售队伍。 可想而知，销售的成本急升，而销售渠道效率却受到了严重的挑战。1996 年， 公司开始了渠道的“精耕细作”，对各地区的人口和消费水平进行调查统计，将销 售指标和经销商数量建立在科学的基础之上，提高单位销售量。 2000 年，TCL 进行了声势浩大的“渠道健身”运动，裁减分公司和分支机构数 目，并将销售中心下移，使公司能够更好控制销售终端。TCL 还花费 3 亿元人 民币的巨资，开发了企业资源规划系统（ERP ），营销管理是其中重要模块。有 了该系统的支持，公司可以实时了解全国各地销售状况，并能根据数据做出快速 决策，大大提升了渠道效率。公司总裁李东升总结说，TCL 渠道网络的核心资 源是“人＋信息技术” 。 建立防火墙，避免渠道冲突 在开发市场的初期，跨区串货、低价竞销等非正当竞争是有生俱来的产物， 厂家的态度和应对策略直接关系到渠道的质量。