〈畅销书〉泡沫之后话IT.pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center 泡沫之后话 IT 作者：James M. Manyika ，T. Michael Nevens 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2003.2 IT 还会东山再起，前提是技术供应商必须懂得如何帮助客户盈利。 轰轰烈烈的企业信息技术黄金时代已经告一段落，至少在 IT 购买者看来，这一点不足为怪。 从 1995 年到 2000 年，仅在美国对信息技术的投资总额就高达 1.2 万亿美元。对于企业来说， 在进行大规模部署之后，现在该是把那些虚无飘渺的生产率和利润率落到实处的时候了。 如果说买家们愿意给挥霍无度的日子画上句号的话，IT 供应商们自然另有一番苦衷：历年来 销售额盲目增长的好光景已经一去不复返，随着客户心态渐趋平和加上产能过剩的出现，IT 企业进入肉搏战式的竞争时代。几乎一切都出现了过剩：销售代表、制造产能、工程师、管 理人员。IT企业必须改变在大兴土木、招兵买马时代的做法，对短期需求做出更合理的预测。 更糟糕的是， 由于当前客户的注意力更多地集中在已安装 IT 系统的维护和管理上，对新投 资项目则更多地持怀疑态度， 供应商可以预见到更严峻的价格压力。面对客户不断削减预算 的压力以及日趋激烈的竞争，IT 供应商的利润空间还将进一步缩水。 仅仅依靠“瘦身”并不能从根本上解决问题。在未来的 1 年到 1 年半内，随着企业技术需求 的逐渐复苏， IT 成功的要素也将与以前的鼎盛时代截然不同。在 20 世纪 90 年代，供应商 靠着一些纸上谈兵的资本回报率分析就能赢得订单。而现在，在进行任何一项投资之前，客 户不仅要考虑当前的业务环境以及现有的 IT 投资，更要分析新推出的产品和服务对营业额 和利润的影响。供应商必须借鉴成功企业的 IT 投资经验，并介绍给落后的企业客户以供效 仿。 把这些经验学到手绝非轻而易举。作为供应商，必须掌握有关业务流程或垂直行业的专业知 识，更好地了解客户的系统部署和配置，当然还有相关的经济效益。据我们估计，为了在泡 沫破灭后新的行业环境中继续保持领先，那些在繁荣时期走在前列的 IT 供应商必须在未来 的 8—10 年中舍弃现有业务组合中的一半甚至更多。实际上，现在他们就应该为将来早作绸 缪了。 成功的时机就在眼前 IT 企业赖以成功的因素已不同往年，原因有两个，都与 20 世纪90 年代末期多数企业无法从 IT 投资中创造价值有关。首先，业绩欠佳的企业将不断敦促 IT 供应商帮助他们从已经在技 管理营销资源中心 M M Resources Center 术上投入的资金中实现短期效益。其次，他们眼看着少数有先见之明的企业借助 IT 获得竞 争优势，便向供应商施压，指望着在中长期赶超行业领先者的先进水平。这两种心态对供应 商来说意味着新的挑战，他们必须把产品和服务定位在协助客户创造价值。 从 IT 投资失败的案例中吸取教训□□ 在 1995－2000 年的繁荣时代，企业大规模地安装企业资源规划套装软件，同时借着 PC 机、 服务器、存储硬件的价格下跌之机升级设备，大量地投资建设互联互通，包括支持跨越到互 联网的技术，设法实现软硬件一体化，还不惜重金更新应用软件或是对付千年虫问题。①技 术供应商正好借机大发其财。 然而，在 IT 投资的热潮中，有所收获的企业寥寥无几，在部门和公司层面上都存在着投资 和生产率脱节的现象。导致失败的原因有以下几个，许多企业因为实施困难或实施成本超出 经济效益而最终放弃了新购置的系统 ；有的企业则因为只对一部分业务流程实行了自动化， 而不是端到端的自动化，致使收益大打折扣 ；有的企业没有将资金集中在对营业额和利润率 影响最大的技术领域；还有的则未能配合 IT 系统的昂贵投入对业务流程或职能部门、具体 工作进行改造，这属于一个严重的错误，要全面发挥企业资源规划系统（如供应链管理、企 业资源规划等）的价值，企业必须彻底地改革原有的业务流程。 大多数的 IT 企业用户现在面临由于系统和软件过多，产能利用不足所导致的复杂的 IT 环境。 他们对 IT 能否提升生产率产生质疑，加上总体预算收紧，多数企业在大幅削减 IT 支出的同 时将注意力转向现有系统的维护管理以及 IT 基础设施产能利用率的改善。在未来谈判 IT产