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产品收益管理： 新常态下运营效益提升的抓手 引言 为什么要谈产品收益？ 伯种玉米，遍地都撒种子， 进行分析，发现不少产品的 生怕哪个地方空着 （天网恢 利润非常薄，大部分利润来 因为现在制造业面临着困境，恢，疏而不漏），反正最后 自仅有的几款产品，甚至有 利润下滑，有的企业虽说总 总有几株玉米长的不错。过 的产品从产品立项开始，直 体上盈利，但究竟是哪些具 去老天爷帮忙，风调雨顺， 到退市，就没有为公司赚过 体的产品为企业带来了利润，满打满算还能赚点，现在气 钱，卖的越多亏的越多！ 哪些产品没有怎么为企业带 候不行了，弄不好还倒贴。 来利润，甚至卖的越多亏损 因此，新常态下，我们再也 的越多，不少企业是一笔糊 8 年前，笔者曾帮一个家电 不能忽视产品收益管理了！ 涂账！ 企业对上市产品的收益状况 在过去，经济高速发展，企 业关注的重点是销售收入增 长，产品线的扩张，各产品 的收益还没有摆上议事日程。 如今，大家已经习惯了新常 态，首先习惯的是增长率没 有原来那么高了，接着企业 高层逐步主动思考的是：在 这种经济常态下，如何管理 每个具体产品的收益，提升 运营的质量。这不仅是一种 理念的变化，更是一种经营 管理模式的重大转变。 就国内管理产品的模式，笔 者曾经与国内不少企业分享 过一个形象的故事：农民伯 普华永道 从财务的视角来审视产品 通常来讲，一个产品的历程大体是这样的：公司规划职能牵头制定3~5年的产品型谱计划 （或产品组合），同时梳理出年度需要开发的产品 （包括产品定位，主要特性等），然后 是具体产品的立项，经过概念、计划、设计与验证、上市、随后就进入了生命周期管理， 监控产品在市场上的表现，或升级换代，或直接退市等等。同时，在生命周期阶段，一般 也会经历开发、成长、成熟和衰退几个状态。 产品规划 管理与监控 设计与 生命 概念 计划 上市 验证 周期 预算的确定 预算的执行 收益的产生 如果从财务的角度看，整个产品生命周期分为三个部分： 普华永道 3 预算的确定：从产品规划后 预算的执行：项目组从成立 收益的产生：在产品上市后， 期开始，直到产品概念/计划 那天开始，实际上就开始产 就开始产生收益了，产品卖 的批准，是一个产品预算从 生费用了，这里面的费用有 的越多，卖的越快，积累收 粗估，到细化，再到优化和 直接费用和间接费用两种： 益的速度就越快。 核准的过程，也是一个不断 探索，细化产品的投资前景，? 直接费用包括与项目直接 因此，从产品全生命周期的 进行ROI分析的过程，具体到 相关费用，比如人工、培 角度，可以建立如下的财务 不同的行业和企业，其管理 训、差旅、采购、材料等；模型。 的方式可能会有所不同，比 ? 间接费用包括各项相关的 如对于汽车行业，项目的最 分摊费用，比如办公设施、 终预算要在长周期工装发布 管理成本分摊、营销费用分 后才被最终核准，因为此后 摊等； 就要大规模花钱了。 产品收益模型 Time To Market 1200 1000 800 600 B M R 400 M 200 0 1 2 3 4 5 6 7