餐饮连锁企业营运手册店长手册排班管理.doc

排班SOC 大 纲 一、 简介： 二、 服务组排班目标 三、 服务组排班基本要素 四、 服务组排班步骤 五、 结果回馈 简介： 服务员班表是管理餐厅最有效的工具，而训练与其关系更是密不可分。只有在把正式的训练排入班表后，才会正常的进行。所以，排班亦是工具，也是你控制餐厅人事成本的重要方法。在每一 份班表公布前，务必检查每一份班表是否符合预期的目标，并达成良好之餐厅营运管理，呈现最佳之Q.S.C.水平。 注：服务员班表会影响到餐厅营运管理的每一方面。 值得你花时间来确定每一份班表都是非常正确的。 服务组排班目标 1、为顾客提供一个高水准的Q.S.C.以增加餐厅营业额。 2、在适当的时间及地点提供充足且合适的人力。 3、良好的排班方式可提升服务员的士气，降低服务员的离职率。 4、提供执行各种行动计划(如清洁计划、训练计划、维修保养计划、L.S.M计划)的人力及完成时间，以确保计划之执行，让餐厅的时间管理做的更好。 5、有效的管理工时(其为餐厅第二大成本)达成创造利润的目标。 二、服务组排班基本要素 1、人员分析及招募计划 依服务组人员需求分析表，每月20号完成服务组人员招募计划需经餐厅经理之审核。按人员招募流程图及招募前准备检查表，进行招募。 2、非生产小时 (1) 定义为非直接从事于准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数。(大厅除外) （2）非生产小时之需求是来自于餐厅之实际需求定，依餐厅营运年数、餐厅面积大小、座位多少，建筑物形式、装璜状况等不同而异。 (3) 更重要的是工作的熟练程度与经验，也就是生产力。生产的高低将影响非生产小时的多少。 (4)其与生产小时分开是必要的，因为其预估与排定是不同的。 (5)非生产小时包括下列各项： A、计划保养月历上所需之工时数，并按日历上所建议工时，每日均不同。 B、清洁维护 — 按餐厅之清洁计划表上所需之工时而定。 C、开店 — 装机，工作站准备，补货。 D、打烊 —打烊前准备。 E、进货 — 含接货管理及先进先出。 F、训练 — a、依训练需求决定之训练小时及工作站。 b、含新人及交叉式训练之工时。 c、应包括工作站简介，离开餐厅之训练，包括训练者及被训练者之工时。 d、在餐厅或S.O.C.检定，仅计算训练者之工时，为非生产小时。 e、尚包括第一及第二次职前简介。 h、计时组长 — 按管理组班表。 i、会议 — 训练员会议、服务员会议、临时座谈会、管理组 会议、工作检讨、绩效考核。 j、其他 —餐厅促销活动，训练课程或经餐厅经理指定之特殊工作事项。 (6)每周非生产小时预估控制表之制作及注意事项。 A. 排班经理必须先协调餐厅其他各组负责人，寻求工时数 及安排时段等计划。 B、排班经理每周按时先完成预估部分，并经餐厅经理核准。 C、排班经理每周负责完成实际部分，并与预估工时相比较，找出差异原因，寻求解决，并提报餐厅经理。 D、餐厅内需保存最近之非生产小时预估控制表。 3、生产小时 定义为直接从事于产品之准备、制作、包装、传达给顾客之工作时数。 (2) 依餐厅营业额之不同而定。营业额生产小时对照表之运用及注意事项。 依各时段之营业额，可从营业额生产小时对照表上找出市场标准之生产小时。 餐厅可依生产力水准及平均交易额来调整市场标准之生产小时。 C、 餐厅之生产力Q.S.C.等级由餐厅经理及分公司主管决定。 D、 营业额生产小时对照表之工作位置安排，由管理组会议中大家讨论决定。 4、服务员训练追踪卡 (1) 分类—早、中、晚，开店、打烊、周末、训练员。 (2) 应包括可排班时间、编号、报到时间。 (3) 有关各人生产力之资料—训练追踪卡。 (4) 当服务员通过S.O.C.并在训练追踪卡记录。 (5) 排班前应由训练组先将下周拟训练人员之工作站及所须总工时直接填入班表下方。 (6) 本月之出缺勤记录亦可由排班经理记录。 5、沟通为排班不可缺少的因素，有关必须沟通事项如下： (1) 可排班时间之沟通。 (2) 出缺勤状况之沟通。 (3) 就有关非生产小时方面必须与其他各组负责人协调。 (4) 就有关生产小时方面必须与值班经理沟通。 (5) 对离职人员之原因进行沟通，并记录分析。 (6) 对服务员之工时需求进行沟通。 (7) 代班及请假等事项的沟通。 就生产力之提高，进行沟通，即