12中海项目-中期汇报材料.ppt

01-08-20 2001LINING(BEIJING)-HRKICKOFF 第一阶段成果交流 新华信管理咨询项目组 中国 · 深圳 今日议程 第一阶段工作回顾 本阶段共访谈集团、股份公司和地区公司管理人员和骨干65人次；共发放三类问卷，涉及人员近400人次。 本阶段成果文件 今日议程 诊断结论－中海的优势 高素质的人力资源 合理的学历结构 合理的年龄结构 良好的职业道德 较高的工作能力 管理规范化程度较高 管理制度系统化 管理效率较高 员工凝聚力较高 对中海有强烈的归属感 对公司发展保持乐观 良好的社会声誉 品牌知名度高且不断扩大 良好的发展背景 诊断结论－中海在人力资源管理上存在的问题 人力资源管理问题 地区公司考核的战略导向性不足 员工考核体系不能适应公司发展的需要 薪酬激励机制不能适应公司发展的需要 人力资源管理基础需要加强 其他相关问题 没有形成系统的战略规划 组织机构不完善 企业文化存在问题 内部沟通不足 绩效考核和薪酬激励问题综述和解决办法 其他问题综述和管理初步建议（一） 其他问题综述和管理初步建议（二） 今日议程 地区公司采取经理层集体考核方式 考核指标体系设计采用了国际公司通行的综合平衡计分卡方法，即综合考虑财务、市场、内部管理、创性和成长，从而保证公司战略的有效实施。 综合平衡计分卡考核能够在过程上保证企业经营核心目的实现 地区公司考核指标概述 新华信设定的考核指标都能够保证客观来源，从而保证可操作性 地区考核由两类组成：年度考核和项目考核 年度考核 考核范围：地区公司所有项目 积极意义 考核持续稳定性 兼顾不同地区公司的差异 项目考核 考核范围：某一具体项目 积极意义 地产行业特征 跨年度的项目周期 弥补年度考核的不足 体现项目特点 避免短期行为 示例：北京公司年度考核表 示例：项目考核表 考核结果合理运用 考核的执行机构－薪酬考核委员会 专门考核机构的必要性 确保考核结果的客观性 评价考核结果与公司战略的一致性 建议成立薪酬考核委员会 成员 股份公司领导 地区公司领导 人力资源专业管理人员 外部专家 主要职能 制定和完善考核薪酬管理体系 确定各地区公司考核目标 评价业绩 组织考核沟通纠正偏差 确定薪酬 今日议程 总部员工考核总体思路 体现企业的价值导向 考核结果体现员工的职业发展潜力、工作努力程度和工作成果 考核体系易于被管理人员和员工理解和使用 考核过程工作标准与组织目标相联系、符合实际 考核过程公开，考核结果反馈，增加员工的信任度； 管理人员对下属有考核权，可以有效管理下属，激励其追求更高的业绩目标。 总部员工考核考核内容包括诚信品德、工作能力、工作态度和工作业绩四个方面 总部员工考核内容权重分配 总部员工考核周期 示例：地盘经理考核标准 考核者与被考核者是以上、下级为主，相关部门为辅，人力资源部起到组织和监督的作用 诚信品德考核标准及评分依据 工作能力考核标准及评分依据 工作态度考核标准及评分依据 工作业绩考核标准及评分依据 1、正向考核指标 （1）指标定义 指企业期望目标值正向增长的考核指标，如销售收入、净利润等指标。 （2）评分方式 考核得分的计算公式如下： 令A=考核期内实际值÷考核期内目标值 工作业绩考核标准及评分依据（续） 2、逆向考核指标 （1）指标定义 指企业期望目标值逆向增长的考核指标，如工程成本、客户投诉量等指标。 （2）评分方式 考核得分的计算公式如下： 令B=考核期内目标值÷考核期内实际值 工作业绩考核标准及评分依据（续） 3、满意度指标 指标定义 指部分较难直接量化而需使用量表间接衡量的考核指标，如员工满意度、相关部门满意度等指标。 评分方式 选项标号即是分数项。各题目累计得分除以40（得分总和/40）所得到的比率系数为最终结果。 考核沟通 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考核后，人力资源部把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩 考核结果申诉 申诉条件 在员工考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核期间或考核结束10天内向隔级上级和人力资源部申诉。 申诉形式 员工就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》，提交人力资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》和申诉记录