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定量风险分析 某公司的风险管理政策 一级风险 总经理负责，通知客户 二级风险 项目副总负责，通知客户和总经理 三级风险 项目经理通知主管副总 四级风险 项目成员负责通知项目经理 风险应对规划 风险应对的四种策略 风险规避 消除风险事件 风险转移 分包或投保 风险缓解 降低风险发生的概率或风险发生的影响 风险接受 备选方案或风险准备金 项目风险识别和应对表的表头 风险编号 涉及wbs模块 风险事件 风险概率 风险影响描述 应对风险影响值 风险期望值 风险从大到小排序 风险评级 风险策略 风险应对措施 风险处理截至时间 风险负责人 风险识别 风险分析 风险应对 风险监控 风险管理的良好实践 承认风险是无处不在的 公开交流风险 奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人 同一时刻不要管理太多风险 开始时不要对量化过于强调 使用风险数据库以便项目间相互借鉴 十二项目采购管理 采购规划 发包规划 询价 卖方选择 合同管理 合同收尾 三种组织结构的主要用途 职能型组织结构 1.主要由一个部门完成的项目 2.技术比较成熟的项目 项目型组织结构 1.开拓型等风险比较大的项目 2.进度，成本质量等指标有严格要求的项目 矩阵型组织结构 1.用在管理规范，分工明确的公司。 2.一般用在跨职能部门上。 项目团队建设 两个词汇的辨析 工作授权体系 1确定工作要不要做。 2确定工作的优先级 3避免多余的工作（镀金） 4避免随意的工作 职责分配矩阵 1确定工作由谁去做 2根据知识地图来确定 项目经理的三大能力 领导能力 1确定方向 2协调思想 3激励和鼓舞 沟通能力 项目经理70%-90%的时间用在沟通上。 平衡能力 1协调能力，判断能力，方案的比较能力 2提交两套或多套方案，列出优缺点。 有效授权的要点（上） 创造授权文化 1管理人员心态上自我调整 2引导各级管理者明白授权的必要性 3创造授权和勇于承担责任，创新气氛 公开授权 1授权的范围是明确的 2授权是正式，公开的 沟通授权 1双方对授权哦目的有相同的理解 2事先确定绩效评估标准 3事先确定报告期 有效授权的要点（下） 择人授权 1授权者要了解受权者的能力 2授权者要了解受权者的权力期望 择事授权，择时授权 授权后的支持要有度 1关怀失当：“你的计划与某某说啦吗？” 2根据受权人的成熟度决定报告期 3避免下属反授权 项目团队建设 四种激励理论 内容型激励理论 1马斯洛的需要层次理论 2赫兹伯格的双因素理论 3麦克法兰的需要类别理论 过程型激励理论 行为改造型激励理论 委托人-代理人（博弈论） 马斯洛激励模式 在中国 自我实现 自尊 社交（社会/情感）需要 安全需要 生理需要 马斯洛激励理论的四个特点 层次性 潜在性 易变性 多样性 赫茨伯格的栓因素理论 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护等。 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到奖励，未来发展的期望，职务上的责任感。 项目团队管理 肯定程度 肯定的 不肯定的 竞争 折中 回避 协作 迁就 处理压力和冲突 当项目的没一个细节都被周密地规划好，风险分析和应急方案已准备好时，项目成员就几乎用不着面对高度的工作压力。 让员工积极参与管理的方法能减少紧张程度。 第三种方法是让成员承担那些他们认为和项目有关的任务。 第四种：适当的放松，如里程碑后的短暂休假，培训。 最后，要控制，解决或者纠正人际间的冲突一消除这种类型的压力。 1冲突是常见的，在某种程度上是一种有利因素。 2一般有两种冲突，人际间的冲突，和项目决策的冲突。 人手不过怎么办 招人：增加人数的数量 培训：提高人的质量 加强沟通：提高团队的工作质量 避免重复性研发 加强知识共享 发挥集体的创造力大于部分之和的优势 优化：团队的技术结构，年龄结构。 优化：优化人力资源，时间结构 外包与兼职 十 项目沟通管理 沟通规划 信息发布 绩效报告 厉害关系者管理 沟通规划 沟通的形式和技巧 沟通形式 书面和口头的 内部的和外部的 正式的和非正式的（如备忘录） 沟通技巧 发送者-接受者模型 传媒的选择 写作风格-积极或被动的口吻，词汇选择 表达技巧-体态语言，直观手段的设计 会议管理技术-准备议程，处理时间冲突 有效会议的三大原则 会前必须将日程和主题告诉所有的参会人员 1没有收到日程和主题的人有权拒绝参加会议 2针对会前管理，有事前的准备 会后必须在24小时之内发布会议纪要 1会议纪要应该发给相关人员，其中有督办事项 2针对会后管理，有事跟踪。 会后必须以会议决议同意发布意见，不允许个人发表