巴陵石化“三个三分之一”改革调研报告.docVIP

巴陵石化“3个1/3”改革调研报告 巴陵石化2013年5月启动新一轮改革，2014年10月正式出台《持续深化改革总体方案》，明确了“到2017年管理机构、处科级干部、现有业务在岗人数与2013年初相比分别减少1/3”的改革目标。2014年底率先完成公司机关机构优化、处级干部和公司机关全员竞聘，公司机关处、科级机构分别减少17%、22%，全公司处级干部减少16%，公司机关科级和一般干部分别减少22%、10%。2014年末全口径用工总量比2013年初减少1214人、压减9.1%。 一、主要做法 （一）精心组织，强化顶层设计。一是研究制定新“三定”方案。集中部分退二线处科级干部组成劳动用工督查组，历时6个月，深入所有科室、车间和业务单位调研，对标行业先进，反复沟通对接，核定2013～2017年“三定”目标，并向二级单位下达分年度用工控制计划。二是研究制定实施方案。历时14个月，经过深入调研、听取意见、与总部沟通、民主决策等过程，明确了改革的指导思想、目标、原则、主要内容及进度、组织保障和工作要求。同步出台富余人员分流安置细则，确定了12项分流安置措施：新增或空缺岗位竞聘、收回外包业务转岗安置、参与业务承揽、人力资源输出、提前退出现职、改聘专业委员会委员、协议保留劳动关系、离岗休养、内部退养、提前退休、解除和终止劳动合同、待分流安置。周密的顶层设计为改革顺利推进奠定了坚实基础。 （二）营造氛围，凝聚改革共识。新一轮改革启动以来，公司班子30多次专题研究改革，公司领导逢会必讲改革，层层组织大讨论、大宣讲，利用内部网络、报纸、电视台、橱窗等载体广泛宣传。2014年组织19场形势任务报告会，切实做到对改革的形势、目的、政策、前景“四个讲清”。实施方案出台后，又召开千人大会进行动员。通过宣传引导，使干部员工充分认识到，巴陵石化的问题不是单靠发展就能解决的，必须把改革与发展结合起来，统筹考虑，统筹推进；只有持续深化改革，把自身工作做好，才能赢得总部的信任和支持。这些有效工作，促进了干部员工思想观念转变，过去的沟文化、闹文化、散文化逐步扭转，危机意识、大局意识、责任意识、个人与企业命运共同体意识普遍增强，对新一轮改革的认同感和承受力普遍提高，营造了理解改革、支持改革、参与改革的良好氛围。 （三）渐进推进，有序规范操作。整个过程坚持“四先四后”（先易后难、先急后缓、先到位后理顺、先运转后完善）、“三个同步”（改革工作与宣传教育工作同步推进、改革内容与相应的配套措施同步实施、改革目标与稳定目标同步实现）。具体操作上：一是分阶段推进。2014～2015年重点实施专业化重组、精简两级机关，目前已完成分析检验、水务、信息化、计量、消气防等7项专业化重组和公司机关精简。2016～2017年重点是进一步精简管理机构、深化专业化重组、实现扁平化管理。二是自上而下推进。坚持先机关后基层、先干部后员工，一级做给一级看，一级带着一级干。在处级干部和公司机关“全体起立、全员竞聘”中，先实施正处级干部重新选聘上岗，再实施副处级干部、科级干部和一般员工竞聘上岗。三是公开透明推进。正处级干部选聘按个人述职、近2年绩效考核、民主测评、组织考评等环节综合评定。副处级、科级干部竞聘实行同级别开放，一般岗位竞聘实行全公司开放，按笔试、面试、民主测评、组织考评等环节综合评定。邀请职工代表并要求纪委、监察、审计等部门全过程参与，笔试请第三方机构出题并安排职工代表监考和阅卷。四是注重策略推进。比如，将二级单位用工控制情况与绩效奖金挂钩考核，超员人数的奖金从2013年起逐年按30%、60%、100%扣减，2015年起执行新定员标准，超员人数的奖金仍按此比例逐年扣减，从而建立起显化分流富余人员的倒逼机制。再如，在处科级干部竞聘中设置弃聘环节，弃聘待遇略高于落聘待遇，笔试后主动放弃的仍按弃聘对待，既引导干部作出表率，又减少了可能的矛盾。 （四）层层发动，拓宽分流渠道。公司班子、机关部门、二级单位甚至车间、班组，都积极主动与系统内外单位联系，努力寻求输出人力资源和承揽业务的机会，形成了齐心协力谋出路的浓厚氛围。目前已分流安置1075人，其中顶替业务外包安置481人、向合资企业和系统内单位输送200人、对外业务承揽安置76人、内退等离岗318人。异地就业人员十分珍惜难得的机会，在新岗位上做出了新业绩。如，由社区中心10名员工承揽的湖南石油岳云加油站，日销量从承包前的8.5吨增加到目前的11吨。环氧树脂事业部15名员工到岳阳市十五中学担任生活老师，推行6S管理，学生纪律大为改观。 （五）严格考核，协同促进改革。建立增值目标管理绩效评价体系，打破二级单位作为独立主体承担效益责任的模式，开展产品链价值分析，明确采购、物流、生产、销售各环节在产品链增值中的目标责任，按增值贡献考核兑现。同时，采取考核订单模式