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转变经营服务方式 强化大客户管理 丰富邮政服务内涵 大客户具有较强的市场影响力和消费需求，是邮政市场拓展的重点目标客户，也是拉动邮政业务收入的主要贡献力量。因此，加强邮政大客户的开发、管理工作是邮政可持续发展的重要保证，也是邮政企业适应商业化经营管理要求的一项重要的举措。 第一部分 建立大客户管理体系 2003年初，市北区局根据上级提出转变经营服务方式的要求，为进一步做好邮政大客户营销工作，创新邮政大客户营销体系，巩固和发展邮政大客户市场，促进邮政业务健康发展，制订了市北区局（2003）市场部第13号文《关于“上海市邮政局市北区局邮政大客户管理办法”的通知》。 按照各专业用户年用邮收入的多少，划分为三级管理网络： 区局级大客户：年用邮收入在50万元以上的或每月代发各类工资、养老金1000万元以上的用户，由区局市场部负责管理。 专业分公司级大客户：年用邮收入10万元以上的或每月代发各类工资、养老金50万元以上的用户，由各专业分公司负责管理。 支局级大客户：年用邮收入5万元以上或每月代发各类工资、养老金20万元以上的用户，由支局市场部负责管理。 建立大客户档案和用邮资料台帐。包括：大客户的基本信息，该客户相关人员的个人信息、经营状况、竞争对手的基本信息、分专业按年月建立资料台帐。对大客户档案逐月进行更新、定期分析，确保它的及时性、准确性和完整性，逐步建立起比较完整的大客户档案。 建立定期拜访制度和电话询访制度。拜访和询访对象包括大客户单位的决策者、经办人及财务负责人等。拜访内容因人而异，及时了解大客户单位各个层面的人员对邮政部门的意见和建议，积极宣传邮政业务，掌握大客户的市场发展方向及同行业的发展情况等信息，建立稳定的客户关系，做客户的解难人。对大客户的拜访每月不少于1次，每次拜访结果有详细记录备案，注意选择适当地拜访时机，做好充分的准备，不断提高拜访技巧，使每次拜访都比以前更完善，尤其在态度上做到比竞争对手更好。 推行大客户营销责任制。大客户营销服务渠道，按照“主动营销、拓展需求；协调服务、确保三优；加强公关、重在稳定”的要求，进一步完善大客户营销管理办法，稳定和保全市场。实施大客户规范化服务，巩固现有的邮政业务市场和大客户群体，开发新的大客户群体，确保邮政业务市场不断发展壮大，提高市场占有率。 区局级大客户管理主要内容包括： 在区局市场部设立大客户经理，负责组织、协调、管理、指导区局大客户营销管理工作。 贯彻落实上级有关大客户营销要求，结合区局实际，制定区局大客户营销工作具体实施办法。 收集、整理市场需求信息，研究、分析市场动态，制定营销策略与措施，提出相关解决方案并组织推广。 负责组织汇总、分析区局大客户信息资料、营销服务情况，并负责向上级汇报区局大客户营销工作情况。 每半年召开一次大客户座谈会，由区局领导、专业分公司领导和支局领导参加，与大客户相关负责人一起座谈，相互交流，增进友谊，共同探讨发展前景。 组织区局大客户营销服务工作的经验交流和业务培训。 组织对具有发展潜力、经营范围大、需求个性化强的大客户进行策划、开发、用邮方案的设计和邮政服务的营销，使之成为新的大客户。 在专业分公司、支局成立大客户营销服务项目组，负责为大客户提供核实施全方位、全过程的营销服务。推行大客户营销责任制，灵活确定大客户营销模式（如派驻制、营销代表制等）。原则上对业务量大、使用邮政业务种类多、个性化需求强、有较大发展潜力、竞争较激烈的大客户实行派驻制；对具有一定业务量、有一定发展潜力的大客户实行派驻制；对具有一定业务量、有一定发展潜力的大客户实行一对一的服务方式。以“优先、优质、优惠”的原则，对大客户营销实行特事特办，提供个性化、差异化的服务，开辟大客户营销服务绿色通道，达到综合营销、满意服务的目的。 第二部分 强化市场营销 完善邮政专业化营销体系 为更好地开展方案营销，树立以用户为中心的经营思想和经营理念，进行客户服务流程再造，形成以用户需求为起点，面向市场的大营销格局，真正从过去坐堂式、被动式服务中走出来，走进市场，走进企业，走进客户，营销自我，营销产品，营销服务，实现邮政经营服务方式上的转变，从2003年4月起在市北区局范围内推行客户经理制。自2000年起为了适应市场发展的需求，邮政亦开展柜台外营销以来，市北区局的营销构架已基本成型，但在客户营销及客户管理过程中仍存在“多对一”的内耗问题，营销理念停留在“抢占市场”上，忽视了客户关系的维系，既容易造成客户的流失，也不能有效地监控营销员的工作。客户经理架起了邮政和客户之间的桥梁，提高了邮政营销管理和客户关系管理的效率，最大限度地满足了客户的需求。同时，也提高了客户经理维系老客户、吸引新客户的能力，最终增强邮政对大客户的吸引力，提升大客户对邮政的依赖度，拓宽大客户使用邮政业务