有D效的绩效沟通的实施四个阶段.docVIP

有效的绩效沟通的实施四个阶段 ??? 案例回放： 　　小李是A公司的老员工，大学毕业即加入A公司，刚入职，小李就干上了销售这个职务，每天从早忙到晚，如此兢兢业业，一干5年。鉴于每年小李都能出色的完成公司交给的任务，高级销售经理的职务降到了小李的头上。小李颇有点得意。岂料这个新鲜劲儿还没过去，小李就开始紧张起来，原来A公司今年初制定了新的销售计划，较上年度提高了近100%，同时还改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并且实行了负激励。尽管员工反对声音挺大，但新办法还是开始实施了。然而一个月过后，公司业绩距离目标甚远，员工的绩效奖金也较去年大幅减少。小李认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成，而公司则认为是员工们的干劲不足。在数次沟通无效后，小李愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源。 　　专家分析： 　　目前国内很多企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通，有些企业的员工甚至不知道自己的考核标准是怎么来的。实行绩效考核的初衷是好的，但实施方案不久后不是员工之间或员工和主管之间关系紧张，就是部门之间协作效率越来越低，整个紧张氛围而不得不了了之，最终考核只流于形式。前文中所描述的小李的公司就缺乏这样的沟通，大家各持己见，结果当然是两败俱伤，公司流失关键员工，是一伤，