第5讲战略分类与内容例析.ppt

* * 举例3：特许经营:网罗盟友 共同发展 什么是特许连锁经营（特许连锁）（Franchise Chain） 特许经营又称合同连锁、加盟连锁、契约连锁。据国际特许经营协会所下定义：特许连锁经营是指：“一种持续的关系，在这种关系中特许总部提供一种被经许可的商业经营权，并在组织、训练、商品计划和管理上提供援助，以作为从加盟者处获得报酬的回报”。 特许经营的核心是特许权的转让。特许权的转让方是加盟总部，接受方是加盟店。总部转让的特许权一般包括商标、专利、商业秘密、技术秘密、经营诀窍等无形资产 。 特许经营的所有权是分散的，但对外要形成同一资本经营的一致形象，使公众把加盟店看作是加盟总部业务的有机组成部分。 * * 3.2 稳定型战略 企业投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，这是一种偏离战略起点最小的战略态势。主要包括无增长战略和微增长战略。 稳定型战略的经营风险相对较小，是过去经营状况基础上的稳定，适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业。 不变战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略 积蓄力量，等待时机 顶住压力，渡过困难 * * 3.3 收缩型战略 指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略。是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。 1．抽资转向战略（转变战略） 企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。 2．撤退战略（放弃战略和分离战略） 是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。 3．清算战略 为实现其有形资产价值而将公司全部资产分块售出。（终止企业某个部分的存在）。 * * 案例：惠普退出亚太数码市场 2005年7月29日，惠普宣布将终止与苹果达成的销售协议，不再贴牌销售iPod播放器，但会继续在惠普的台式机和笔记本产品中捆绑苹果iTunes音乐播放工具软件。惠普表示，转售iPod不符合惠普当前的数字媒体战略，因此9月底前将全面停止转售。 继放弃iPod之后，惠普8月2日又发表声明，宣布退出亚太地区数码相机市场，而将集中投资家庭照片打印领域。惠普表示，退出亚太地区数码相机市场，是为了更有效地将投资集中到能带来高回报的业务领域。 * * 案例：惠普退出亚太数码市场 不破不立，惠普停止转售iPod和退出亚太地区数码相机市场，实际上是以退为进。惠普中国新闻发言人表示，亚太市场数码相机产品竞争激烈，日韩厂商实力较强，惠普判断未来亚太区市场的竞争优势和业务状况并不理想，于是主动选择退出。 惠普将把更多精力集中到打印机、PC、服务器等优势业务上。预计到2008年，以数字形式拍摄的图片增长到每年2360亿张，而这些图片中有56%是在家打印的。惠普认为，家庭照片打印市场将会有较高的利润回报，并将不断加大投入。惠普打印机业务的利润占其总利润近三分之一，如果惠普能够在这一领域更进一步，其业绩将会有很大的提升。 * * 3.4 混合型战略 较大型的企业，拥有较多的战略业务单位，可能分布在不同的行业和产业群中，外界环境和资源条件不完全相同，需采用混合型战略。 （一）同时性战略组合 在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。也即采取撤退或清算战略的同时，实行增长战略。 （二）顺序性战略组合 某一特定时期实施增长战略，然后在另一特定时期使用稳定战略。这样，能发挥稳定战略的“能量积聚”作用。 或先使用抽资转向，在情况好转时再实施增长战略。 * * 4、资源分配与协调 稳定型战略 增长型战略 密集增长战略（加强型战略） 一体化增长战略（一体化战略） 多元化增长战略（多元经营战略） 收缩型战略 混合型战略 危机管理的重要性 * * 小结 战略经营领域分析与成长战略 生命周期法、BCG矩阵、麦肯锡矩阵 增长型战略 迈克尔·波特的一般性战略 密集增长战略（加强型战略） 一体化增长战略 多元化增长战略 跨国经营战略 稳定型战略 收缩战略 收购与兼并 战略联盟战略 * * * * 集中战略 集中战略 ，在某一细分市场上寻求成本领先或差异化。这种战略以“在行业内很小的竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略的企业选择行业内的一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先的竞争对手。 有两种表现形式： 成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势； 差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。 * * 案例：联合利华的集中化 集中化