〈畅销书〉市场营销书籍集萃0140-海外程序员{精品}.pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center 海外程序员 作者：Inigo Amoribieta,Kaushik Bhaumik,Kishore Kanakamedala,Ajay D. Parkhe 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.2 在国外开发软件可以节省金钱和时间——前提是方法正确。 越来越多的公司到海外去开发和维护自己的软件，比如通用电气、美洲银行、Target 公司和 运通公司都和诸如 Tata 咨询服务公司、Wipro 和 Infosys 之类的印度公司建立了合作关系。 印度全国软件和服务公司协会最近进行的一次调查表明，目前有近 40%的《财富》500 强公 司将其部分软件需求外包给印度公司。理由很简单：这样做能节省时间和金钱。而且，这种 做法正变得越来越有吸引力。去年，仅北美公司就在软件的自主开发、合同开发和采购方面 支出 1140 亿美元，随着更多的基本业务流程搬到互联网上，这方面的支出还会继续上升。 定制软件开发与其它大多数商业活动不同，它需要对业务流程的详细了解和 IT 部门提供的 相应支持。因此，建立海外合作关系需要高层经理人员付出更多的努力，进行巧妙的处理。 此外，软件工程领域相对较新，质量控制和项目管理程序尽管发展迅速，但仍未完全成熟。 如果不在海外合作关系方面加强管理，公司不仅可能浪费通过海外合作可望实现的成本和时 间上的节省，还可能面临其它一些问题，如推迟交货，成本不断上升，交出的产品与期望不 符，甚至可能完全失败。 尽管存在这些问题，成功的海外合作关系还是可以造就的。我们通过与客户的合作及访谈， 创造出一种判断方法，可以帮助公司区分其软件开发项目和维护项目，从而确定进行海外外 包时的优先候选对象。 海外的吸引力 20 世纪七八十年代，全球的制造业公司开始把部分业务转移到像墨西哥、菲律宾和波多黎哥 这样的地方去，这些地方较低的劳动力成本使它们更具竞争力。出于同样的理由，80 年代也 有一些公司试图将软件开发业务外包给海外公司，但这是千年虫问题导致的重新设计软件的 极大需求。在完成这些项目的过程中，许多海外公司开始声名鹊起，它们中许多公司工作质 量很高，而且使用了成熟的应用项目管理流程来完成这些工作。 结果，在过去的 5 年里，各公司开始外包他们的许多内部 IT 服务，如客户支持中心、软件 支持和软件开发等。最受欢迎的海外目的地是能将高质量与低成本结合起来的印度。其它可 能的目的地包括中国、爱尔兰和以色列，不同的地方意味着不同的取舍。在最受欢迎的海外 管理营销资源中心 M M Resources Center 目的地进行开发的公司有极佳的能力，提供更成熟的高附加值软件开发服务（参见附文《海 外目的地的数量和质量》）。 这是件大好事。劳动力成本占软件开发总成本的 75%以上，而美国的 IT 熟练专业人员市场十 分紧俏（图表 1）。靠招募、雇佣和培训人员来满足不断变化的 IT 业环境的需要，不仅耗费 大量的金钱，而且可能拖延项目的完成。Gartner 集团的报告表明，由于程序员的周转率很 高——他们呆在工作岗位上的平均时间只有 11 个月，公司必须将其 IT 预算中 10%以上的资 金用于招募和培训新职员。 图表 1 尽管外包给美国本土（或其它发达国家）的软件开发公司也是可能的，但公司可以从像印度 这样的国家的低工资、低福利中获得战略上的好处（图表 2），当地每小时满负荷的编程费比 美国的低 40%—60%。公司利用海外合作伙伴来从事常规性的（比如对旧有系统的维护和改进） 编程，还可以解放一部分资金用于新的应用项目如移动商务应用项目的开发。 图表 2 管理营销资源中心 M M Resources Center 需要些什幺？ 只有那些 IT 职员较多，主要从事软件开发和维护的雇员在 50 名以上的公司才应考虑进行软 件开发方面的海外合作，因为需要大量的时间和资源来进行谈判，对工作进行监督以及对开 发团队进行整合。此外，它们不应考虑外包 “尖端”技术，由于需要大量的设计——编码测 试——重新设计等循环流程，这类技术应自主开发。 一旦公司认定自己适于进行外包合作，就应建立起正式的决策程序。要获得最大的全球规模 效益，外包协议就必须为公司的整体需要服务，不应允许地方分支机构在这方面擅自行动。 高层 IT 部门领导人——最好是首席信息官应在决策过程起领导作用，而业务受海外合作关 系影响的其它企业高层领导也应包括在内。如果这种合作牵