〈畅销书〉市场营销书籍集萃0178-中国汽车工业的调整{精品}.pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center 中国汽车工业的调整 作者：高 旭 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.2 全球汽车制造商可以将整车制造业务外包给中国公司，从而有效管理在中国的成本和资产， 并为其全球业务争取到一个进退自如的战略选择。 面对今后 5年全球汽车销量停滞不前的局面，中国作为少数几个销售活跃的国家之一，世界 最大的几家汽车制造商正处心积虑地争夺市场份额。中国国内汽车销量正以每年 10%以上的 速度增长，在今后 5 年中可能占到全球增长率的 15%。全球汽车制造商纷纷斥巨资建立由中 国合作伙伴经营的组装厂，其合资战略可谓是一帆风顺。但是，随着中国市场竞争日趋激烈， 为了扩大市场份额，它们可能需要采取一种新战术。 轻资产战略将使跨国汽车制造公司集中发挥他们在产品开发和品牌建设方面的优势，他们不 仅要把零部件供应，而且要将整车装配流程外包给中国汽车制造商，因为后者拥有竞争力很 强的成本结构。尽管在这样一个健康发展的市场, 缩小资本投资规模可能显得颇为大胆，但 将制造业务外包在其它行业并不新鲜，在本行业也绝非史无前例。此外，中国汽车行业和市 场的性质使外包尤其具有吸引力。外包还可能帮助中国汽车制造商迈出成为全球制造中心的 第一步。不过，要使这一战略取得成功，全球汽车制造商必须培养中国合作伙伴的技能，而 中国汽车制造商必须认识到，要成为具有全球竞争力的企业，合同制造比依靠自有品牌更有 利可图。 竞争将趋于白热化 尽管中国 2000 年汽车销量高达 210 多万辆，在世界上排名第 7 位，但其轿车市场依然处于 襁褓期。事实上，中国每年轿车销量仅有 60 万辆，每千人轿车保有量尚不到 10 辆，大大低 于台湾地区 250 辆及德国、美国 500 多辆的水平。随着道路交通设施的改善、新的销售和分 销渠道的建立，以及中国加入世贸组织之后汽车市场的逐步放开，市场需求将随着中国经济 的增长而扩大（图表 1）。 图表 1 管理营销资源中心 M M Resources Center 跨国公司和本地公司建立的占主导地位的生产和销售合资企业，最有可能满足这一需求。大 众进入中国市场仅仅 15 年，而市场上出售的轿车有一半以上是在长春和上海两地的大众合 资企业生产的。其它外商合资企业则几乎占有了剩下的全部份额——43%（图表 2）。在这些 外商合资企业的阴影之下，20 家国内汽车制造商仅仅分到区区 3% 的市场份额。 图表 2 管理营销资源中心 M M Resources Center 随着全球公司更多地把目光聚焦中国，本地制造商能保住这一微薄的份额就已经很不错了。 他们在研发、产品开发和市场营销方面丧失了太多的主动权。此外，戴姆勒克莱斯勒、通用 汽车和大众仍计划进行扩张。福特汽车成立了在中国的第一家轿车合资生产企业。宝马则宣 布正在同华晨汽车探讨在中国组装其系列 3 和系列 5 轿车的事宜。 更重要的是，这些全球汽车制造商正首次计划，在新车型及改进型在成熟市场推出几个月内， 便向中国市场投放。这一变化肯定将结束大众桑塔纳一统天下的局面。桑塔纳是大众汽车公 司 20 世纪 70 年代的车型，在全球其它地区早已停产。这种轿车 15 年来始终一副老面孔， 却是中国最畅销的汽车。中国入世后将大幅削减进口关税，这将加大对本地汽车制造企业的 压力 （图表 3）。中国还将允许全球汽车制造商进入他们最具优势的业务：销售、路边服务(维 修服务)和分销，以及向购车者提供贷款服务，在这个个人信贷稀缺的市场上，这些服务肯定 会受到欢迎。 图表 3 管理营销资源中心 M M Resources Center 对拥有全球品牌的厂商而言，它们的战略性问题不再是要不要进入这个市场，或者如何与中 国公司竞争，而是如何保住或整合有利可图的市场份额。对中国汽车制造商而言，这意味着 它们的宏图大志将越来越仰仗于那些全球公司的战略。 对轻资产战略的需求 在中国竞争需要巨额资金。举例来说，通用汽车光是建在上海的车厂就投入了 15 亿美元的 资金，大众对上海、长春的两处合资汽车制造厂的投资额则高达 17 亿美元。由于该行业受 到保护，这些投资大部分都获得了回报：在 80％-100%的关税之下，车价要比欧美同样车型 高出 150%，这使得那些在中国经营成功的合资企业享受到其它任何地方都没有的盈利水平。 例如，每辆本田雅阁可以让本田在广州的合资企业