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管理营销资源中心 M M Resources Center 外包的另一面 作者：Byron G. Auguste，Yvonne Hao，Marc SingerMichael Wiegand 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.1 虽然困难重重，通过为其它公司经营日常的运作是能够赚到钱的。 充当另一家公司车轮上的一个齿轮看似索然无味，但却有利可图。据 DUN BRADSTREET 公 司统计，2000 年， 在全球范围内，由第三方提供诸如处理工资、调整库存和商品、管理资 料中心、提供额外制造能力等日常运作服务的收益就有 1 万多亿美元。此外，可以提供这些 服务的市场从 1997—2000 年间扩大了一倍。分析人士预测，这个专门接管其它公司选择外 包的那些业务的市场，业务量在 2001 年增长了 25％，在 2002 年可能会有类似的增长。 扩张的动力是什幺？从理论上来讲，长期以来这种服务的供应商一直在面向大、中型公司积 极宣传，而这类公司正是其客户群。“你们为何要直接管理繁琐的日常经营活动呢？诸如计费、 人力资源以及采购、制造和物流等供应链并非你们公司的实质性业务，而是基础设施层面的 活动。让我们来为您经营这些吧。作为完成这些任务的专业机构，我们知道如何以最低的成 本做得比您更好。” 但是在 1997 年之前，客户却总是更倾向于口头同意，而非签订合同。原因之一是，他们担 心自己因其移交的任何活动而受制于供应商，即供应商可能逐渐抬高价格，减少服务。其次 是，客户与供应商一样，都发现彼此负担着一些日常往来的费用（例如管理彼此的关系、跟 踪服务情况、协调客户与供应商之间信息的交流），这是他们始料不及的，而且这种费用竟然 超过一方或者另一方原先希望要获得的收益。一些供应商未能兑现其提高效率和生产力的允 诺，或是没有能力利用乃至获得规模经济，或者他们不能够精简并转化管理进程。最后，他 们为客户所做的并没有比客户自己所做的多到哪里去。 但是在过去几年里，外包发生了很大变化。通讯成本的大幅下降，万维网浏览器等标准化界 面的广泛使用，以及公司自动化处理资料的快节奏使交易成本急剧降低。提供基础设施管理 供应商或基础设施服务供应商源源不断地进入市场，客户对他们已司空见惯。供应商和客户 都在慢慢学着如何做生意，以惠及双方。即便这样，现在的客户仍自己完成日常经营活动的 90％，这对初涉此道或已有根基的供应商来讲实在是一个巨大的机遇（图表 1）。 图表 1 管理营销资源中心 M M Resources Center 约翰逊仪表公司（JOHNSON CONTROLS）是抓住基础服务机遇的公司之一 ，该公司通过运用 自己研制的系统，使业务范围从建筑大楼的空调、采暖和照明系统扩展到经营和维护建筑大 楼本身。2000 年，公司的设备管理部门收入达 15 亿美元（几乎占了总收入的 10％），这一 增长速度是其它部门的 2 倍。 但是，与每一个成功的公司相对应，都有几家经营不善的公司。在调查研究了各行业的 400 多家第三方供应商之后，我们发现，诸如应用服务供应商之类的公司从一开始就是勉强维持 的，不能将其服务转化为持久的商业行为。即便在那些更为吸引人的合同制造等行业里，某 些供应商的业务也是萎靡不振（图表 2）。 管理营销资源中心 M M Resources Center 事情非常简单，当供应商抓住了客户不能够捕捉的价值，他们就会成功。这些供应商的做法 是明确客户流程的管理范围，尽可能签订固定价格的合同和尽可能避免量体裁衣的情况。从 长远来看，供应商必须认识到规模经济，还要意识到所谓“技能经济”，即通过在向某位客户 提供服务的过程中整合技能，以使这一进程在工作中为其它客户使用。 从规模与技术中创造价值 确认成为一个基础服务供应商的机会可能看来相当直接。通过代管任何一种经营活动都可以 白手起家。例如，处理工资条的专业公司就可以专门为好几家公司从事这项工作，由此就可 以分散固定成本，实现规模效益。由于这些专业公司仅仅提供这样一种服务，他们就可以专 心致志地找到那些容易得到改善的领域和在此基础上获得成功必需的知识（即技能经济）。人 们从事的任何连续不断的运营活动看来都是机会：经营电话中心，管理仓库，提供航班上的 饭菜，处理抵押贷款或信用卡交易。 但是并非所有取得规模和技能经济的机会都能带来商机。想想 SITEL 和 CONVERGYS 两个电话 中心所采取的不同方法。乍一看电话中心似乎是一笔巨大的外包生意，维护该中心