ZARA的营销渠道与效率.PDFVIP

ZARA 的营销渠道与效率 几乎每到周六，北京 CBD 的 ZARA店的试衣区和收银台前都排起了长队。很难想象，衣 服质量一般、服务差强人意的一个西班牙品牌竟引得无数顾客流连忘返。在上海，这个品牌 的店面开业时一天能销售 80 万元，让中国同行们无不羡慕。? 当国际快时尚领域的三大“红牌”ZARA、HM、CA联袂在长沙亮相时，比顶级明星 还受欢迎，现场布置了 200 多名警察和保安才能让“疯狂”的女人们稍微“淡定”。业内人 士表示，以“性感”著称的三大快时尚品牌能够引爆沉寂已久的五一北商圈，唤醒中山路已 经褪色的女人街。据介绍，三家品牌首次进驻长沙开设的门店规模并不亚于北京、上海等一 线城市，而货品也是全国统一配备。? ? 据中国经营报报道，ZARA这个连锁服装品牌店 2006 年进入中国，店内服装种类很多， 有冬天穿的，也有夏天穿的，产地是摩洛哥这样的第三世界国家。但是，这些不同种类、不 同款式的服装都贴 ZARA商标，都在 ZARA专卖店销售。这种连锁店代表了服装行业的一种 新模式——渠道自建服装品牌并进行销售。? ZARA几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络。到 2003年底它在全球共有 626家分 店，其中 567 家是 100％集团拥有的，只有 59 家是通过合资或者特约经销的形式成立的。 后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。? ZARA认为，它的产品之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为 ZARA这个名字，而是 因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西。? ZARA是一个服装行业的“异类”。它在销售额已经达到 46 亿欧元的情况下，仍旧保持 了非常快的响应速度，很多基本数据都足以让中国同行汗颜：? ZARA实现了 10～14 天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要 90 天；? ZARA绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有 10%~15%左右，而中国服装企业 的季前生产比例几乎是 100%；? ZARA每年推出 12000 个新款，而中国服装企业只有 4000 款左右，每个季度大约 1000 款；? ZARA的库存周转率大约为每年 11 次，而中国服装企业只有大约 3 次；? ZARA的财务表现非常好，在 GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的时候，ZARA的销售 额保持了每年 20%的增长速度。? ZARA另一个让人称奇的地方在于，它的极速并不是因为顺应了传统的供应链优化策略， 而是因为它颠覆了传统的思路，甚至与之完全相反。? 比如，同行们争先恐后地采取外包策略的时候，ZARA却几乎把一半的生产牢牢抓住不 放；ZARA保持了大约 30%的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA放弃了对规模经济的 追求，采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流， 而是自己全包……? 为了实现快速响应的目的，ZARA付出了不小的代价。首先是花巨资设计了这一套一体 化供应链；其次是必须承受比竞争对手高出大约 15%的产品运作成本。? 在总部及生产基地西班牙，ZARA自己设立了 20个高度自动化的染色、剪裁中心，把人 力密集型的工作外包给周边 400 家终端工厂甚至家庭作坊。而把这 20个染色、裁剪中心与 周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝——ZARA把西班牙方圆 200英里的生产基地的地 下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时新的布料准时送达终端厂，保证 总体上的前导时间(指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)要求。成品服装在欧洲用卡车 两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。 这种大生产思维，使得 ZARA品牌一骑绝尘。? “缩短供应链环节”是 ZARA快速反应的另外一个基础。ZARA知道，如果供应链环节 很多，则不可避免导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送 也是从配送中心直接配送到门店。? ZARA的零售只设专卖店，那是 ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据 销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的几率，也降低了库存成本。? 而对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少，但是 ZARA通过对上游(布料生产以及印染) 的控制使得整个供应能够快起来。? ZARA的短还在于流程执行过程。ZARA10～14 天对于终端的反应，包含了产品设计时间， 如果按照规范的流程先后次序执行，是无论如何也不可能完成的。而其之所以能够完成这个 “不可能的任务”，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并 行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如，ZARA通过设计师、生产计划采购人员团队在 一起工作，加强团队面对面沟通，