罗宾斯《管学》.docx

管理学05 V篇领导04 17章领导04 行为理论由于在特质论的矿山中未能挖掘到金子，研究者开始把目光转向具体的领导者表现出的行为身上，希望了解有效领导者的行为是否有什么独特之处。比如，领导者倾向于更为民主还是更为专制?研究者希望行为理论(Behavior theory)观点不令能提供更为明确的有关领导实质的答案，而且，如果其成功的话，它所带来的实际意义将与特质论竭然不同。如果特质论成功，则会提供一个为组织中的正式领导岗位选拔“正确”人员的基础；如果行为研究找到了有关领导方面的关键决键决定因素，则可以通过训练而使人们成为领导者。研究者在行为类型方面进行了大量的研究，在此我们简要概括两类流行最广的研究：俄亥俄州立大学的研究和密歇根大学的研究。接着我们来看看这些研究概念如何发展，从而被纳入管理方格论中对领导风格进行考察和评估。俄亥俄州立大学的研究较为全面且重复较多的行为理论，来自于本世纪40年代末期的俄亥俄州立大学进行的研究，研究者希望确认领导者行为的独立维度，他们收集了大量的下属对领导行为的描述，开始时列出了1 000多个因素，最后归纳出两大类，称之为“定规”和“关怀”维度。定规维度(Initiating sturcture)指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。它包括试图设立工作、工作关系和目标的行为。具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。关怀维度(Consideration)指的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。以这些概念为基础进行的大量研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者(高—高型领导者，High - high leacder)常常比其他三种类型的领导者(低定规、低关怀、或者均低)更能使下属达到高绩效和高满意度。但是，高—高型风格并不总是产生积极的效果。比如，当工人从事常规任务时，以高定规为特点的领导行为导致了高抱怨率、高缺勤率和高离职率，工作的满意度水平也很低。其他研究还发现，直接上级主管对领导者进行的绩效评估等级与高关怀性成负相关关系。总之，俄亥俄州立大学的研究说明，一般来说，高—高型风格能够产生积极效果，但同时也发现了足够的特例表明这一理论还需加入情境因素。密歇根大学的研究与俄亥俄州立大学的研究同期，密歇根大学调查研究中心也进行着相似性质的研究，即确定领导者的行为特点，以及它们与工作绩效的关系。密歇根大学的研究小组也将领导行为划分为二个维度，称之为员工导向和生产导向。员工导向的领导得被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。密歇根大学研究者的结论对员工导向的领导得十分有利，他们与高群体生产率和高工作满意度成正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。杰出的管理者科宁公司的詹姆斯·凯瑟1968年，詹姆斯·凯瑟(James G.Kaiser)从UCLA大学毕业不久，就进入科宁公司作销售代表。今天，凯瑟已经成为科宁公司的高级副总裁，并且是技术产品部和拉丁美洲、亚太地区出口部的总经理。他直接负责价值20亿美元的企业资产，从事着改进、生产和销售4万件产品与技术(从高质量的太阳墨镜到太空宇般船窗)的工作。助手们反凯瑟形容为“一只凶猛的猎狗”，但又是个“公正无私和细致入微的管理者”。有人说：“他是个坚韧、大胆的冒险家，同时又十分关怀他的手下。”凯瑟十分信任地把决策权授予下属：“我是个十分员工取向的管理者，我相信一个人不可能足以聪明地知道所有问题的答案(尤其是处在我的位置上)，因此我们实行参与和授权做法，实际上是我的员工们在经营这个企业。”凯瑟在科宁公司取得的成就令人瞩目。比如，他在科宁公司的文化多元化革新和全面质量管理项目中扮演着指导性的角色。他的部门在公司中率先将他的企业战略和公司的质量策略结合起来。凯瑟不仅是企业中的领导，同时还是社团领袖。近两年来他一直担任经营管理领导委员会的主席，这是一家位于华盛顿特区的政府机构，其拥有60名黑人高级经理来帮助上百名黑人经营管理人员进行沟通与获得信息，从而提高他们的工作水平。他说：“作为一名美国黑人，我有责任在社会中使黑人走到一起，并指导他们和他们的工作。”管理方格论布莱克和莫顿(Blake and Mouton)二人发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论(Managerial grid)，充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与定规维度以及密歇