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国企市场化转型中的HR如何求变？诚然，这次人力资源改革创新只是起点，决非终点。只有不断地调整自己去适应市场，我们才能不断地进步，超越自身、超越竞争对手。今后，我们将对现有人力资源进行更高级别、更深层次的优化，希望通过不断地改革与突破，将投资公司的人力资源打造成企业发展的助推器和发动机之一。——上海城建投资发展有限公司人力资源负责人上世纪90年代的国有企业、国有经济战略重组使得国企逐渐成长为集行政功能、社会属性与企业盈利个性兼具的独特经济体。在这一框架下，传统国企人力资源体系的特质，如：人员流动的封闭性、“官本位”观念和体系庞杂等随着发展逐渐显现，并与竞争性的市场战略变化发生摩擦，直接表现为多层级结构下的激励同质化、绩效无法到位与行政晋升通道至上等问题，并进一步影响员工的工作积极性和企业专业程度的提升，最终牵制住了企业的整体发展。2013年末，上海颁布《进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》，提出二十条改革举措，其中，近半数的关键点与人力资源密切相关。面对这场前所未有的改革大潮，国企人力资源体系改革势在必行。据怡安翰威特绩效与人才管理咨询高级顾问楼晓光剖析，国企人力资源改革主要分为两种类型：一是垄断型或位于三四线城市的国企，其人力资源和组织行政还未脱离，人力资源管理没有真正发挥作用，因此这类改革的重点在于扭转“封闭”与官本位的思维观念，搭建起满足其自身需求、更适应市场变化的人力资源组织体系。二是已经有完善人力资源体系的成熟型国企，这类企业着眼以未来战略发展为导向的创新性改革，比如在实现长期激励的同时，有效解决国有资产约束难题等。后者在人力资源领域属于前无来者，进行探索实践的难度也更大。城建投：金融投资型国企的改革特点上海城建投资发展有限公司（后文简称：城建投）的人力资源改革项目结合了楼晓光阐述的两类国企人力资源改革模式——从搭建人力资源组织架构与岗位体系，到建立提高员工积极性的动力系统，最终推进精细化管理的能力系统设置，是一个结合经验与创新的综合性国企改革的成功案例。作为从基础设施建设转型过来的金融投资公司，自2009年挂牌以来，上海城建投在总资产、净资产、年净利润上，分别较成立之初增长了32%、61%、275%，逐步发展成为国内最大的基础设施投资商之一。然而，作为上海城建集团下属的全资子公司，在经历了最初5年的高业绩创收之后，城建投正处在从传统基建附属板块向独立金融投资机构、实现集团整体产融双驱动的战略转型阶段，其沿用具有传统基建特点的人力资源机制已然难以满足以人才为核心资产的类金融业和金融业需求，逐渐牵制企业的发展。“城建集团被上海国资委定位为首批竞争性企业，城建投资作为集团市场化的排头兵更需要有预见、有行动，在这场前所未有的改革大潮中占有先机，取得制高点。”城建投的人力资源负责人也对人力资源改革寄予极高期望。金融投资行业是一个单位产出极高，人才极其重要的智力密集型行业。“金融行业需要扁平化的岗位层级，不是传统国企的金字塔结构。其次，金融企业强调能力、绩效导向与专业性发展，这与传统国企保守的人资体系也是有较大差异的。这注定了国有金融投资企业要做大做强，首先就需要对人力资源体系进行调整甚至变革”项目负责人楼晓光评价道。经过前期调研、访谈与数据分析之后，城建投项目的改革范畴确定为岗位体系、薪酬体系、激励体系、绩效体系与能力模型这五大模块，目标是设立市场化的薪酬与激励体系，搭建有助于员工发展的多元化通道和平台，确立能够传递组织未来发展期望的关键岗位能力标准，并打造鼓励业绩创造的绩效文化与工作氛围，从而起到激励企业内部员工、吸引外来优秀人才的双重效果。岗位体系：管理层的精简与扁平化城建投的岗位体系具有典型的传统国企特色——岗位设置过于精细；管理人员较多且职责模糊；专业人员通道较单一，千军万马过独木桥；资质与资历导向的保健型而非发展型的人员晋升与发展体系等。“这是一家智力密集型公司，薪酬与激励体系的改变固然重要，但并非根本。必须在组织与岗位体系上实现能力与绩效导向的转变，方能调动员工的积极性,进而提升业务与企业发展。”楼晓光表示。怡安翰威特首先对城建投发展战略进行了明晰，梳理出对组织与岗位体系的要求。在考虑岗位战略驱动、业务模式与工作量一般性饱和等因素，重新搭建现有岗位体系，并撰写了岗位说明书。其次在管理岗位序列中，精简了原有冗余的部门副职与助理层级，提升管理效率。同时，为专业人员、项目经理定制专门的发展通道，并从岗位角色、知识资质、能力与经验四个维度对职级体系构建了标准，为员工合理定岗、晋升和发展提供了明确、合理的依据。中层管理层级精简是岗位设计阶段最为敏感，也是阻力最大的部分。“如何让大家明白改变的重要性与必要性，内心主动接受，并妥善安排助理和副部长层级是我们面临的第一个挑战。方案的技术性往往并不是人力资源中最难的问题，如何让