4 组织---课件.pptVIP

4 组织;4.1 组织的概念;4.1 组织的概念;4.1 组织的概念;4.1 组织的概念;4.2 组织设计;4.2.1 组织设计概述;中国石油化工股份有限公司组织结构图; 三、组织设计的具体内容 明确组织目标和组织功能 职务分析与设计 横向的部门划分和纵向的层次设计 明确职责权限，完善行为规范 ;四、组织设计的原则 目标任务明确原则:设计组织结构的目的就是为了通过明确、合理的分工更好地实现组织目标。因此，管理者在进行组织设计工作时，无论是决定选取何种形式的组织结构，都必须服从和服务于组织目标。 分工与协作原则:分工是提高管理的专业化程度和工作效率的要求；协作是与分工相联系的一个概念，它明确了部门之间、部门内部以及各项职权的协调关系与配合方法；分工与协作是相辅相成的，没有分工就谈不上协作。 责权对等原则:既要明确每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限。权力与职责必须协调一致。;四、组织设计的原则 集权与分权相结合：能够加强组织的灵活性和适应性。过度集权不仅会使最高层主管忙于繁琐的事务当中，顾此失彼，而且还会助长官僚主义、忽视了组织有关战略性、方向性的大问题。过度分权也会产生权利滥用和决策低效等问题。所以，要集权与分权相结合。 有效管理幅度原则：按管理幅度为组织中各个岗位配备管理人员的原则。 统一指挥原则：统一指挥指的是组织中的每一个人都只能接受一个上级主管的指挥并对其负责。 ;五、 组织设计的影响因素 战略的影响 组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。 按企业对竞争的态度，企业的经营战略可分为保守型战略、风险型战略和分析型战略。 环境的影响 环境的分类（任务环境和一般环境）和不确定性 环境对企业组织的影响 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响;技术的影响 生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响 规模与组织所处的发展阶段的影响 组织的规模往往与组织的发展阶段相联系，一般来说，在企业创立初期，企业规模相对较小，组织内部分工不够完善和严密，其组织结构比较简单，也不够稳定； 随着企业不断发展进入成长和成熟期，企业规模越来越大，各地区和各部门的协调和沟通变得更加困难，因此要求组织内部分工越来越细化，从而分权加剧，管理层级不断增加。;4.2.2组织的横向设计(部门化);二、组织部门化的基本形式与特征比较 职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。 产品部门化：除了财务、人事等必要部门，根据产品来设立管理部门、划分管理单位。 区域部门化：根据地理位置不同，设立管理部门，甚至独立管理实体。 顾客部门化 ：顾客部门化是根据顾客群的类别和特点来设立管理部门。顾客事业部制组织结构就是按顾客部门化形成的事业部制组织结构。 综合标准部门化：同时利用两个或两个以上的综合标准来划分部门的形式。如：矩阵结构、多维立体型组织结构 ;其主要特点是组织中所有的职位都依据直线职权组成等级层次分明的垂直系统，不设专业化分工的职能部门，各种管理职能集中由主管人员承担，每个组织成员只接受其直接主管的命令并向他负责。 优势：管理结构简单，责任明确，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易，在主管人员素质高、能力强的条件下有很高的运作效率且节省管理费用，适用于业务单一、有较稳定服务对象的小型组织或现场的作业管理。 局限：不利于提高组织的管理效率，也不利于组织的高层管理者集中精力对组织的重大问题作决策，同时，随着企业规模越来越大，管理工作复杂化，管理者势必因能力、精力不足而顾此失彼。 ;图 职能制组织;又称为“联邦分权制”，最早是由美国通用汽车公司副总裁小阿尔弗雷德?P?斯隆创立的。 事业部制的主要特点是：在最高主管领导下，根据组织特点和企业所经营的事业来划分部门，分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，成为自主经营、独立核算的利润中心，总公司只保留方针政策制定、财务、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品研发方面的权力尽量下放，并运用利润等指标对事业部进行控制。 这样，总公司就成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心，并通过实行“集中政策下的分散经营”。将政策控制集中化和业务运作分散化思想有机地统一起来，使企业最高决策机构能集中力量制定公司总目标、总方针、总计划及各项政策。 常见的事业部制组织结构形式有产品事业部制、区域事业部制和顾客事业部制组织结构。;图 产品事业部制结构组织图;图 区域事业部制结构 ;顾客事业部制是通过顾客部门化分工形成的组织结构形式，主要根据公司顾客群的类别和特点来设立相应的部门。当企业不同类型的顾客对产品