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基于平衡计分卡的企业战略实践 　　摘 要：传统的平衡计分卡理论将平衡计分卡作为一件单纯的绩效管理工具，是属于人力资源部门和财务部门的工作范畴。但是伴随着平衡计分卡理论在我国境内不断的发展和实践，学术界的理论研究和企业在复杂多变的市场环境中的实践不断地反馈出了平衡计分卡在企业战略研究中的重要意义――平衡计分卡既是企业战略实践中的重要工具，又是在实践过程中提供重要的数据反馈，修正企业战略的重要途径。如何有效地在战略上引入平衡计分卡；将平衡计分卡应用到企业战略管理中去，为企业长久发展保驾护航，成为必要的研究方向。 　　关键词：战略管理；财务战略；平衡计分卡 　　中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）11-94 -02 　　一、引言 　　基于对当前环境下平衡计分卡在企业战略实践中的功能进行分析与研究，探讨其在企业战略实践中的收益――既解决企业战略的落地问题，并研究其实践过程中所反馈出来的数据对于修正或重新制定企业战略起到的重要作用。结合我国市场现状，探讨其研究的发展方向及在我国的应用。帮助中国企业有效地发挥平衡计分卡作为战略执行工具和战略管理工具的核心意义，为其宏观战略的制定和战略在企业内部的微观环境下的执行提供一定的参考价值和实践意义，为使现代企业走向市场、赢得竞争及长远发展奠定坚实的基础。 　　二、六阶段管理体系理论内涵 　　阶段一：制定战略 　　经理们运用战略制定工具制定战略。分析内外部信息，回顾公司的使命、愿景和价值观，对公司战略进行微调或变革。过程中引入新方法，比如愿景量化，描述明确的变革日程等。 　　在该阶段，CEO主导变革议程并从高层进行推动，从而强化使命、价值观和愿景。 　　阶段二：规划战略 　　组织运用战略地图、平衡计分卡工具规划战略。从战略到战略地图、战略主题直至目标值与衡量指标，使战略具有可执行性。 　　在该阶段，高层领导审批通过第一阶段的战略地图，为组织设定挑战性目标值，把所有员工从其安乐窝中赶出来。 　　第三阶段：组织协同 　　高层的战略地图和平衡积分卡制定出来后，经理们可以将其分解到组织的所有单元，以使所有单元围绕战略协同一致。然后，通过一个正式的沟通流程将员工的个人目标和激励与公司的战略目标联系起来，以使所有员工围绕战略而工作。在战略主题的基础上，选择和管理战略行动方案，实现短期行动计划和长期战略的协同。 　　在该阶段，领导层驱动组织各单元的协同，这也是向所有员工沟通愿景、价值观和战略的基础。 　　第四阶段：规划营运 　　当组织内所有部门和员工都围绕战略整合之后，经理们就可以运用各种工具来规划运营，比如质量和流程管理、流程再造、滚动预测、作业成本法、资源能力规划以及动态预算等。 　　在该阶段，领导层支持跨部门的流程改进。 　　第五阶段：监控和学习 　　战略和运营战略被执行后，企业要监控和学习这一过程中出现的问题、障碍和挑战。这个过程把所有关于运营和战略的信息整合到了精心设计的管理回顾会议构架中。 　　在该阶段，领导层召开战略管理回顾会议的开放性和技巧决定了其全年战略微调的有效性。 　　第六阶段：检验并调整战略 　　经理们用内部的营运数据和新的外部环境、竞争数据检验并调整战略，启动另一轮一体化的战略规划和运营执行体系的循环。 　　在该阶段，领导层必须允许现有战略受到质疑，即使是一项制定良好、执行良好的战略，也应该将其置于新的环境和条件下，结合现有战略的绩效数据以及所有组织成员的新建议进行再次审视。愿意让现有业务战略接受事实挑战是有效领导的标志之一。 　　三、结论 　　当前企业战略研究环境下的理论充分考虑到了作为工具的平衡计分卡在战略落实中的作用。而对于如何将平衡计分卡与企业现有制度的衔接还在摸索和实践阶段。对于平衡计分卡在操作环节里反馈出来的数据则缺乏有效的关注、统计和分析，导致企业并不能在战略落实的过程中时时对于战略和现实的落差进行有效地调整和修正。这种预测和执行上的落差正是因为其关注的重点忽略了企业最重要的内因――企业战略的内部落实而导致整理战略执行与企业现实产生了脱节。使得企业在尝试以核心竞争力为主导的追求持续发展的战略在设定之后在执行阶段就有所偏颇。 　　平衡计分卡能够帮助企业在选择或制定企业战略时做出科学的选择；能够帮助企业以持续健康发展为目的进行合理的自我审视；有效的进行绩效管理从而获得最大化的可持续盈利；通过发挥企业的内部优势，使得企业在战略执行和反馈方面获取更强的竞争能力；帮助企业通过获取更强的竞争优势，更强的核心竞争力，从而达到长远发展企业的愿景。 　　参考文献： 　　[1]罗伯特?卡普兰（Robert S.Kplan），戴维?诺顿（David P .Norton）.平衡积分卡战略实践[M].