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工程公司“走出去”战略下的海外员工管理 　　摘要：随着国内市场的日趋饱和，为了谋生存，求发展，工程公司不得不实施“走出去”战略，而由此引起的海外员工管理问题值得高度重视并且必须给予有效解决。本文分析了工程公司在海外员工管理中存在的一些问题，并提出了有关对策，部分内容辅以典型案例进行了阐述。 　　关键词：工程公司 海外员工 管理 　　在世界发生深刻变化、国际金融危机深层次影响持续显现的时刻，中国适时提出“一带一路”战略，其目的主要是开展区域合作、加强市场融合、促进共同繁荣。在此背景下，工程公司走出去的步伐势必加快，而由此引起的海外员工管理问题值得高度重视并且必须给予有效解决。 　　一、海外员工管理存在的主要问题 　　目前，国内工程公司既有以设计为主体，也有以施工为主体，更有兼具设计与施工功能，可以完整承担EPC总承包项目的综合性工程公司。综合性工程公司一般体量较大，员工知识结构、专业领域跨度较大，从而管理难度也相对更大。 　　据有关报道，随着国内市场的日趋饱和，中央经济工作会议已将去产能作为2016年的主要任务，包括钢铁、常用有色金属冶炼及压延加工、电解铝、水泥、煤化工、光伏制造、工程机械、基础化工等19个行业和建筑施工行业中的四个高风险子行业（房屋建筑业，工矿工程建筑业，建筑装饰业，建筑安装业）已被列入压缩退出的行业范围，而这些行业大多都与工程公司密切相关。 　　在此基础上，为了谋生存，求发展，工程公司不得不实施“走出去”战略，这样，大批的国内员工将跨出国门，大量的外国员工也将出现在各个工程项目现场，不同国籍、不同种族、不同文化的群体将在一起工作和生活。 　　在与多家已走出国门的工程公司人力资源管理专业人士交流中，他们普遍认为海外员工管理相对国内更难，有时问题处理起来也比较棘手，处理不好甚至会引起不必要的冲突，给项目实施带来深重影响。总体来讲，海外员工管理工作主要存在以下几类问题： 　　1.国内员工难以走出去 　　跨出国门，虽然收入上可能有一定的提高，但也意味着离开熟悉的环境和亲人，需要面对陌生的国度和陌生的面孔，家中的亲人无法照顾。虽然各个工程公司都已制订了探亲休假有关规定，但由于往返成本过高以及工程进度需要，实际执行起来难度很大，许多员工都是一二年甚至更长时间难得回来一下。长此以往，必然会导致国内的员工不愿走出去，走出去的员工想回来。 　　曾经有一个项目经理讲到，当他在某国执行施工任务时，手下的员工为了达到回国目的，采取了软罢工形式，不论白天晚上，排着队找他谈心，弄得他吃不好，睡不成，很是被动。 　　2.本土员工难以引进来 　　由于缺乏核心技术优势，国内工程公司在走出去时竞争力普遍不强，难以真正做到与国际型工程公司的硬碰硬，而只能依靠低价中标，或国际型工程公司尚未或不愿涉足的领域。 　　为保证一定的经济效益，工程公司在招聘外国员工时一般很难拿得出诱人的高价，这样对国际型高端人才的吸引力就会大大降低。出于就业保护等因素，工程所在国一般都规定了项目使用本土员工和引进用工的比例，而这些本土员工，因为不具备太多的职业技能，而只能用作普通的劳动工人，由于生存环境、历史传统等原因，许多项目所在国的员工不像国内员工吃苦耐劳，即使引进来也只能干一些诸如看门之类的任务，并且他们还要严格执行所在国的作息制度，不能随意加班，薪酬水平普遍也要求较高。 　　3.海内外员工难以融合 　　由于宗教信仰、社会风俗、思维方式、生活习惯、法律法规的不同，外籍员工与国内出去的员工在文化方面存在较大的差异，文化融合较为困难。在走出去的员工中，汉族人相对较多，生活禁忌相对较少，但到了国外，尤其是在以穆斯林为主的国家时，需要考虑的因素就要更多，必须时刻注意避免引进民族之间的纠纷。另外，对于那些本土员工干的不多、收入不少的现象，国内出去的员工也颇为不平。 　　二、海外员工管理的对策 　　面对海外员工管理中存在的问题，通过多方调研和认真思考，提出相关管理对策如下： 　　1.以有效激励和人性化管理为手段，促进国内员工愉快走出去 　　对于员工的激励，无外乎有两种，一种是物质激励，一种是精神激励。在引导国内员工起出去的过程中，要注重两种方式的结合，要制定有足够吸引力的能够鼓励员工走出去的制度体系，并严格加以执行。 　　某工程公司在出国员工管理中，执行了阶梯型奖励计划，即以月、季、半年、1年、2年或更长为时间段，处于不同的时间段的员工每天获得的项目补贴额度不同，在国外待的时候越长，每天所拿的项目补贴额度也会越高，从而使员工能够更踏实和安心地工作。 　　还有一家工程公司，采取了灵活的休假制度，除员工可以回国休假外，还可以安排员工的家属到项目现场探亲，往返路费由公司承担，同时最大限度地减少了对现场工作的影响，受到不少员工和家属的欢迎。