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如何提升人力资源效能? 四起盼 上面我们谈到了如何衡量和评价企业的人力资源效能，谈到了指标体系的建立，在这里面我的 看到人力资源部门应该是主要的角色。那么在目前的中国企业里，如何才能提升人力资源的效 能呢?这是不是也主要是人力资源部门的职责?另外，在人力资源效能方面，国际上和国内高 什么好的举措、高哪些值得学习的案例? 彭金U?:辈 人力资源效能的提升不仅是人力资源部的事，它首先要求提升经营管理的水平。如果 组织的经营管理没效率，整个组织的效率就会低下，人力资源的效能当然也不会高。 所以，提高人力资源效能，首先要回归基本面，回归到管理者的领导力和基本功，管 理者只要把基本功做到位，人力资源效能自然就提升了。 回归基本面，意味着要在准确的时间、准确的地点做正确的、有价值的事情，剔除人 力资源的隐性浪费和显现浪费。所谓有价值，第一是对顾客有价值，第二是对组织有 价值，第三是对个人有价值。最好的情况当然是三位一体，对顾客、组织、个人都有 价值;最坏的情况就是既没为组织、也没为自己创造价值一一很多员工现在就处于最 坏的情况。所以，如何让员工有价值地工作，是中国企业所面临的难题，而它的关键 是要回归到管理者和员工的基本功上，这包括以下几个方面。 首先是做事要明确目的。为什么有的员工做事不产生价值?因为很多员工在做事时是 盲目的，做事没有目的，或者目标不明确，当然很难产生价值。比如开会，经常出现 的情况是参会者根本不知道开会的目的，只是接到通知来开会，就临时看看资料、大 家随便发发言，这样浪费了很多时间，却没有产出。 第二是做事情要分清轻重缓急、优先次序。如果做不到这一点，那很多时候做的事都 会是不重要的，不是这个岗位需要去干的事情，当然就浪费了很多时间。 第三是要懂得授权和分工。现在有些100万年薪的人做着拿5万块年薪的人该做的事，拿 5万块年薪的人却在思考着100万年薪的人应该思考的问题。员工在思考老板应该思考的 问题，老板却在干员工的活，这样大材小用、小材大用、角色错位，当然会产生人力资 中国人力资源开发 2013.14 管理创新 167 焦点 I FOCUS 源的浪费。现在很多老板为什么很忙很累?就是因为他们不懂得授权，不懂得分工。 第四是要掌握正确做事的方式、方法。现在很多企业里都是凭感觉和经验做事，缺少 一套科学的工具和方法，所以很多人找不到切入点，不知道如何去做事，不知道怎么 做才会有效率。掌握职位的基本技能和方法也是一个基本功。 做到这些就要回归管理者的基本功，回归员工的职业化技能。如果大家做事有明确的 目的、目标，能分出轻重缓急、优先次序，懂得分工、授权，有工具和方法，有时间 节点，有评价体系，那么他们的效率当然就会提升。所以要让员工有价值地工作，就 要回归这些基本的东西。 现在中国企业的管理者有很多的理念，但是在具体的操作上却缺少合适的工具和方 法。我们所说的职业化是来自于管理者的职业技能，而不只是职业意识。现在我们的 管理者是有职业意识的，但很多人都缺少职业技能。很多组织的人力资源之所以没有 效率，就是因为各层管理者缺乏职业技能，大家都只是在谈理念，都只是在做思想批 判，真正涉及具体要如何做事，反而很少有人知道。 我们在这方面做过一些研究，比如调查国有企业和民营企业的分公司总经理每周所做 的工作。我们让他们写下来他们每周做了什么，然后对数据进行分析，结论是分公司 总经理所做的事情有60克其实是不创造任何价值的。这60克的事情包括，接待总部与上 级领导检查，应付各种自己不知道为什么要开的会一一稀里糊涂夹着本子就去开会 了，会议持续三四个小时，在会上既没有提出建设性的建议，也没有增进自己的知识 和能力;参加各种饭局，接待客人，喝得烂醉如泥，其实没有任何产出;参加各种没 有价值的、重复的培训11 ;等等。若想减少这些浪费，就要求这些管理者提高自身的基 本功，掌握所需的职业技能。我们总结了一下管理者所需要的基本功，共16项，分别 属于管理的 P ， 0, C 、 A四个阶段。 第一是计划( Plan )阶段的五项内容。首先是愿景与目标管理，明确工作目标、时 间节点等。然后是为了实现工作目标需要做哪些工作一一这就是活动管理，分为例 行活动和专项活动两种。接着是分工管理，就是分配任务，解决活动由谁来做的问 题。最后，为了保证这些工作按时按质完成，就要有流程管理和标准管理。 回归管理者的基本功，回归员工的职业化技能。如果大家(故事高明确的目的、自 标 7 能分出轻重缓急、优先次序，懂得分工、授权，再工具和方法，高时间节点? 高评价体系，那么他们的效率当然就会提升。 681 Human R ment of Chlna 第二是执行( 00) 阶段的五项内容。首先是工作方法，采用小组学习的方法。然 后在各项工作过程中，用跟催管理、