收敛野心，才能告别失意.docVIP

收敛野心，才能告别失意 　　在迅速变化的商业世界当中，大公司不想因体量被时代抛弃。但在时局动荡的2016年，我们看到困扰它们的问题不仅仅是增长，更多是关于商业伦理和信任。毫无节制的增长野心，也要为此负上一部分责任。至于政策对这些全球化大公司的影响几乎可以忽略不计。 　　关于这一年失意的全球大公司，也许可以从发生在年初的一个故事说起。 　　这个故事的主角―大众汽车，倒是不在《第一财经周刊》2016年度的全球10家失意大公司名单当中，但它曾出现在2015年的这份榜单上。通过持续关注它的变化，我们发现，让大众汽车失意的理由，不仅没有在2016年消泯，它所暴露出的信任问题，反而以各种形式再次出现在新上榜的其他大公司的身上。 　　2016年1月，底特律北美车展上，在回应对于“利用作弊软件在排放测试蒙混过关”这一恶劣行为有何看法时，大众汽车公司的CEO马提阿斯?穆勒对NPR的记者说，“我们可没撒谎。”这个说法一下子激怒了很多人，因为大众汽车显然撒了谎―最终，他不得不更换表达方式。 　　5个月后，美国司法部最终与大众汽车达成和解协议。大众汽车为此付出了巨额罚款：147亿美元。这不仅超过了2008年“安然事件”的赔款数，更远远超出丰田因油门设计隐患所面临的11亿美元罚单，以及通用汽车为“点火开关事件”支付的20亿美元罚款。 　　对一些知情者来说，这一结果并不意外。多年以来，大众汽车已经形成一种明确的管理风格―借助严格的考核指标，来惩罚那些不能完成任务的中层和底层雇员。这种自上而下的方式最早来自于一个世纪前的管理学家Frederick Winslow Taylor，至今在大公司中仍非常流行，只是大众汽车在施行时更为僵化，很少有具体问题具体分析的余地。 　　与此同时，差不多从10年前开始，整个汽车行业正在经历亨利?福特时代以来的最大转变。前任CEO文德思曾为大众汽车提出野心勃勃的增长计划“Stategy 2018”。这个计划希望当时已经是欧洲领先汽车制造商的大众汽车，能够在2018年超过通用汽车和丰田，成为全球范围的领导者。这个雄心勃勃的目标注定了大众汽车将走上和其他汽车制造商不同的道路―后者都在积极尝试向新能源转型，同时也很在意对于自动驾驶等新技术的投入。 　　在业绩压力之下，工程师们最终找到了能够同时满足文德思和美国国家环保局的方式，但也让大众汽车付出了惨重代价。如今，它要想在消化代价的同时，奋力追赶已经落后的创新步伐，面临的时刻已经不能更糟糕了。 　　同样，为实现目标不计代价，也为富国银行这个一度全球市值最高的银行带来惨痛教训。它在2016年遭受了最严重的信任危机。银行交叉销售（bank crossing-selling）本是银行业常见的做法，但如今在Google搜索这个词，出现的都是富国银行在这一年曝出的丑闻。简单来说，它就是银行职员打包销售产品的做法。那些本来只想开一个储蓄账户的人会被说服再开一个活期账户，办一张信用卡，扛下一笔贷款，等等。因为被分派的业绩指标几乎高到无法实现，即便客户拒绝了建议，银行职员还是会被引导着，违背客户意愿偷偷那么做。这个最早在2011年由《华尔街日报》揭露、2013年由《洛杉矶时报》详细披露的丑闻，经过了3年调查才有了明确结论。5000个员工因此被解雇之后，因为受到推卸责任的压力，CEO也随即引咎辞职。 　　真正的问题在于，富国银行的快速增长，一定程度上源于对bank cross-selling策略的充分运用。富国银行如今有7000万用户，很长一段时间内它的业务核心都是面向普通大众而非华尔街富豪。过去13年中通过将每个客户平均拥有的银行产品从4个提升至8个，它实现了惊人的利润。其他银行也纷纷效仿这种激进的做法，而富国银行最终面临的罚款和这些年的收益相比只占了微小一角。纽约大学斯特恩商学院教授Kermit Schoenholtz评论说，因为监管资源和银行数量之间存在严重的资源不匹配，自1929年大萧条时期开始，整个银行业基本就靠自我监管为主。这种自我监管往往就是一个公司本身的文化所致。 　　华尔街自然是一个长期受利益驱动的地方。对于那里的雇员来说，每年1月或2月拿到的奖金是一个人价值的体现。2008年金融危机后，很多监管调查都显示，高额激励文化极大地影响了雇员，让他们愿意冒险，同时相关的监管机制却不完善。对富国银行来说，底层员工的压力最大，他们最好能把8个银行产品都卖给自己的客户，否则免不了要担心失业。虽然这家公司内也设有所谓的伦理工作坊（ethics workshop），但和激进的销售文化相比，显得形同虚设。 　　这种公司文化的灾难性影响会超出一些人的想象。因为要接受伪造账户这套价值观的引导，富国银行的一个员工曾经对《纽约时报》这样描述自己缓解压力的方式，“我进了卫生间，喝了