波特竞返争战略轮盘模型.docVIP

波特竞争战略轮盘模型 出自 MBA智库百科(/) 目录 1 竞争战略轮盘模型概述 2 竞争战略轮盘内在关系 3 运用竞争战略轮盘注意因素 4 竞争战略轮盘模型在机顶盒市场竞争状况分析的应用[1] 5 XY建筑企业市场竞争分析[2] 6 参考文献 竞争战略轮盘模型概述 　　竞争战略轮盘，是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。轮盘中心是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。辐条处理用来达到这些目标的主要经营方针。在轮盘的每一栏目下，应当根据公司的活动筒要说明在该职能范围中的主要经营方针。 　　根据企业业务性质的不同．管理层在阐明主要经营方针时会或多或少会加入些特色。这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导公司的整个行动。正如一个车轮，辐条(方针)出自又反射回轮盘中心(目标)，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。 　　迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中谈到的“竞争战略轮盘”（见下图）。他认为，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到他们而寻求的途径（政策）的结合物。“竞争战略轮盘”的轮毂是公司的总目标，辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。这是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一简图统一阐明的工具。 竞争战略轮盘内在关系 　　轮盘处是企业的总目标（利润增长、市场份额、社会效应），也即关于企业要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。 　　各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。 　　在轮盘的每一栏目中，应当根据企业的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。 　　这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。 　　根据企业业务性质的不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融入些特色。这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导企业的整个行动。正如一个车轮，辐条(方针)出自轮毂又反射回轮毂目标，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。 运用竞争战略轮盘注意因素 　　竞争战略轮盘的确定必须充分考虑轮轴与幅条以及幅条之间的协调性。 　　第一，注意内部一致性，轮盘中的目标能否协同达到？各经营战略方针之间是否相互促进？ 　　第二，注意外部环境适应性，轮盘目标是否适应产业机遇？面临的产业威胁及风险如何？是否适应产业演变的影响？ 　　第三，注意资源适应性，目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？企业组织是否具备应变能力？ 　　第四，注意企业内部沟通，战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？战略行动能否上下协调一致？以上这些问题均是在构成竞争战略轮盘时应广泛注意的因素。 竞争战略轮盘模型在机顶盒市场竞争状况分析的应用[1] 　　迈克尔·波特教授的“竞争战略轮盘模型”中将竞争实力分为客户资源、产品状况、市场营销、销售渠道、竞争策略、历史状况、销售区域、销售力量、组织管理、技术实力等方面。在本报告中，主要分析机顶盒生产企业的客户、产品状况、市场策略、市场营销、竞争策略和历史状况。 　　1、客户资源 　　衡量一个企业的客户资源可以从数量和质量两方面来进行。如果一个企业仅仅拥有一个较大的客户数量，但是其客户质量却远远逊于另一个只拥有有限数量的企业时，并不能说第一个企业在客户资源竞争中优于第二个企业。从机顶盒市场上讨论，能够获得类似深圳这样的客户资源将远远胜于几个县级城市。 　　2、产品状况 　　可以说产品状况是一个企业生产发展不断进步的立足点，如果没有好的产品，一个企业是无法长期在市场上生产的。企业的产品状况可以从企业的产品线、产品质量、以及上游企业的支持力度来考量。 　　在机顶盒市场上，拥有一套完整的产品线是十分重要的，现阶段有较强竞争力的企业大都拥有一个完整的产品线，包括卫星机顶盒、有线机顶盒、地面机顶盒以及IPTV机顶盒（虽然大多数企业都没有进行批量生产，但是仍在研发之中）。 　　产品的质量是一个企业赢得市场竞争最重要的因素之一。现在的机顶盒大多是基础型产品，在产品质量上各家企业差距不大，但是在未来的发展中，谁能够率先研制出优质的高端产品，谁就抢占了市场。 　　现在的机顶盒生产企业大多都是从其他企业购买芯片和CA，那么在激烈的市场竞争中，是否与这些企业有良好的合作关系也就成为企业取得竞争优势的一大法宝。在深圳的整体转换过程中就是由于芯片的缺货使得整个平移速度下降，这是与芯片企业关系良好的企业能够率先获得芯片，也就在竞争中占尽了先机。 　　3、市场营销 　　现在市场营销主要是从产品、价格和